那年今日 - HRTechChina.com - 向上的力量！

那年今日【05月27日】

观点

互相揭短：看CIO如何评价SAP和用友之间的不同 ERP的实施是长期行为，所以对其的选型一定要能够长期支持企业的战略。而对于企业来说，结合企业当前现状，制定恰当的应用规划才是最重要的。 ERP概念自1993年提出至今已近20年，代表着先进的现代企业管理模式的ERP已广泛流行与应用起来。两款知名的ERP管理方案——SAP ERP和用友NC，让很多即将实施ERP的企业都无从选择。对两家企业及产品的看法和选择上，CIO分成两个不同的阵营，对此展开热议。挺SAP的观点 1. SAP管理理念领先、产品成熟，可以为企业提供完整的解决方案 SAP的客户包含了全球财富500强80%以上的企业，从20世纪80年代SAP公司进驻中国至今，国内的市场份额已经达到30%。SAP ERP软件功能有口皆碑，众多的客户和成功案例是对SAP实力的证明。而在实际使用中也不难发现，SAP的成熟度、功能性和稳定性均非常出色。SAP管理理念领先，可以为企业提供完整的解决方案，同时其产品经过多年积累和考验，技术性强、成熟度高、功能完善、运行稳定。提到SAP，基本上所有参与讨论的会员都对其产品的成熟度、稳定性持肯定态度，SAP产品本身的出色性毋庸置疑。 CIO观点：一个是国际知名品牌，一个是国内领先厂商，它们的公司规模和客户群体都不在一个数量级。 2. SAP拥有很多的实施商，能够帮助企业明确其业务需求 CIO支持SAP ERP的原因并不仅仅是因为其优秀的产品，他们还认为，SAP拥有很多的实施商，能够站在更高的角度，帮助企业明确其业务需求。 CIO观点：从实施而言，SAP是第三方实施，而用友多是自行实施，前者更容易从第三方的角度将用户业务模糊的需求明确化，不但能解决问题，更能提出指导建议。 3.可维护性、可扩展性强 SAP ERP产品经过数10年的运作已非常成熟，成为行业的标杆。同时，SAP已培育出一定的人力市场资源，企业的IT人员对SAP已经有一定的了解，更容易独立维护整个系统。另外，其他软件厂商对SAP等知名ERP软件提供了更多的支持，使其具有更强的可扩展性。支持SAP ERP的CIO们不选择用友NC的原因有很多，比如不符合公司长期的IT规划、不适应NC的供应链方式等，但是绝大部分CIO都认定NC不能承受太大的数据量，且运行速度缓慢。其次，和SAP相比，NC的性能和稳定性可能略逊一筹。 CIO观点1：用友NC速度慢的问题很可能是与其使用的“伪”B/S方式有关。NC使用了最老的Java Applet方式，而非Web的方式，每次运行都要下载Java程序，所以很慢。尽管现在可能使用了在本地缓冲的方式，运行速度有所加快，但还是没能解决根本性的问题。 CIO观点2：NC仅支持中、日、英3种语言，对于跨国公司来说不一定适用。而且，不少CIO提到，大型企业使用SAP似乎已成为彰显企业品牌和实力的潮流。挺用友的观点 1. 易于实施，使用灵活针对SAP ERP强大的功能，一些CIO提出质疑称：尽管SAP功能强大，但很多企业根本用不上其所有的功能，反而还要为其多余的功能买单。 “够用就好”的态度是很多人支持用友NC的理由。在项目实施过程中，客户有时候反而需要改变自己的商业运作模式以适应其软件。相比之下，用友NC无论在实施还是使用上都更加灵活。 CIO观点1：太多企业花大价钱上了SAP，然后只把它当作进销存来用。 CIO观点2：管理基础和现实需求是决定选型的重要因素。打个比喻，会开车不代表会开飞机；飞机在某些时候不一定是优势。如果进销存就解决问题了，干嘛非弄一套ERP为难大伙儿和自己啊！ 2. 产品本地化程度高，更符合本土企业需求用友软件扎根国内软件行业，其所开发的软件产品都深刻理解国内的会计准则、税务法律、劳动合同法等国内政策法律，同时按照国内的思维方式和语言习惯提供友好的界面和菜单，客户容易上手使用。相比之下，SAP、Oracle等国际竞争对手的软件产品虽然实现了界面的汉化，但是其业务流程较为固定，在实施过程中也难以修改，同时其技术支持资料还是以外文为主。 3. 用友承担实施和定制ERP项目，能更好的发挥ERP软件的作用尽管SAP的支持者认为SAP ERP能帮助企业解决问题，把企业业务中的模糊需求明确化，而用友NC的支持者反而更加倾向由用友亲自来承担实施和定制ERP项目，能更好的发挥ERP软件的作用。支持用友的CIO认为，由用友自行实施ERP项目，可以对项目的理解较为深入，帮助企业更深层应用到ERP的功能。而对于SAP的实施来说，选择合适的实施商可能比软件厂商更重要。而如果使用NC，则可完全避免这一问题。 CIO观点：SAP的第三方实施人员良莠不齐，就算找IBM这样的公司，仍可能有独立顾问混杂其间。最近见到过一个IBM实施的案例，而且顾问团队有好几个所谓的“Band8”高级人员，但是最终的效果也并没达到预期。当然，很多不应该是IBM的原因，但所谓的快速实施6个月项目周期的压力下，强势的IBM压制得用户发不了声，这些都影响了蓝图的质量和适应性，最终影响实施效果。 4. 费用低廉，投入少另外不得不提的一点就是价格。用友软件的价格比SAP来说相对低廉。而SAP由于昂贵的用户授权，往往用外挂系统解决各种业务细节，而各种后续项目无疑又需为其增加投入。在维护上，SAP每年的服务费用足以养活一个用友实施团队。 CIO观点：对于一个业务模式不复杂，也不想搞一些深层次应用的企业来说，NC足够用了。如果公司较大，而IT人力资源又十分有限，那就完全可以外包一个用友团队来贴身服务。而SAP要一年收17%-22%的服务费用，这些钱也足够外包一个用友团队了。 ERP如何选型？无论是选择用友NC还是SAP ERP，用户都有各自的理由和企业的需求，那ERP如何选型呢？首先，公司需要考虑当前信息化的水平与现状，以及后续的规划、IT人力配置等，以后续企业战略为出发点来进行IT选型。其次，从ERP产品的适应性、灵活性、实施周期、预算方面进行考虑，结合这些之后再选择合适的实施商。 ERP是基础平台，后续的平台都要和ERP进行整合。ERP的实施是长期行为，所以对其选型一定要基于公司后续的应用，能够长期支持企业的战略。而对于企业来说，结合企业当前现状，制定恰当的应用规划才是最重要的。【文章来源：人称T客】

观点
2014年05月27日
资讯

人力资源管理中的“大数据” 人是复杂的，但这并不意味着管理者无从对员工行为做出合理而准确的分析。人力资源部门一直在努力提升自己的位置和重要性。这点从人力资源管理工作的命名中可见一斑：最初叫做人事管理，后来发展为人力资源管理，再后来变成战略人力资源管理。从人事管理到人力资源管理意味着工作内容不再局限于基本的文书工作，纯粹的辅助性、行政性工作。而加上“战略”两个字，说明人力资源部门的作用由被动到更为主动、从支持公司战略到从一开始就参与到公司战略制定当中去，许多公司设立首席人才官一职，也说明了人才管理在企业中的战略性作用。但实际情况并不乐观。正如在《你真的了解员工吗？》一文中所谈到的，人力资源部门在很多时候被和行政部门画上等号，更有甚者，人力资源部门主要承担着原来工会的工作。掌握着公司最核心资产——人的这样一个重要部门，为什么会给人们留下这样的固有印象？要把一群人管好，并朝着同一个伟大的目标努力并不是一件容易的事。为什么呢？是不是因为员工行为太难预测？又或者是影响员工行为的因素太多，难以确定因果关系？或者出于种种顾虑，员工不愿告诉管理者其真实想法？这些都有可能。但管理者的重要工作之一就是要能理解员工行为、然后管理并预测员工行为。如何从日常工作中理解甚至预测员工行为及其行为背后的逻辑？足够的经验可以给我们一些洞察，但那是远远不够的。比如我们常常听到管理者抱怨90后员工难管？尤其是在中国这个变化非常快的社会中，过去的经验甚至可能成为现在的束缚。因此，基于数据的人才分析法显得尤为重要。从解决问题到主动优化基于数据的人才分析法可以帮助企业做到以前做不到的事情。以前，往往是管理者发现一个问题，然后用一系列方法找到背后的原因，然后再制定解决方案。而人才分析法基于更扎实的数据，能更精确地找到问题根源，但这还不是人才分析法的全部，它还能起到防微杜渐，优化现有工作流程的作用。举个例子：一家公司在年终总结时，HR部门按照惯例对员工做了工作满意度调查。调查结果显示，许多员工都提出email沟通不畅的问题。看到这个结果，HR部门就要开始做进一步诊断，到底哪个环节沟通不畅？要回答这个问题并不容易。首先，员工自己可能也不清楚问题出在哪里；其次，即使他们知道，出于种种顾虑可能也不会真实表达出来。但人才分析法可以让数据说话。比如，通过对员工email往来方向和频率的分析（不涉及邮件内容），可以看到信息流的方向，观察到信息流在哪一个人或者哪几个人那里受到阻挠，他们就是解决email沟通低效的关键所在。这就是一个通过数据解决问题的例子。而在此基础上，管理者可以识别哪些员工是信息中心，哪些人是大家都信赖的专家，而这些“人们认可的知识专家”很有可能尚未被公司发掘。于是就暴露出如何更好地匹配员工专长和职位需求的问题，这也是提高个人绩效和组织绩效的机会。这就是根据数据进行人才管理优化的例子。从这个例子中，大家很容易感受到，人才分析法并不只是人力资源部门的事。任何一个管理者都能从人才分析法带来的洞察中获益，从而找到如何提高个人、团队、部门以及公司工作效率的契机。渐进性变革人的天性是风险规避，因而一听到“变革”或者“改革”，许多员工都不由自主地产生恐慌或者抵触情绪，因为变化意味着不确定性，而不确定性又意味着风险，变化越大、不确定性也越高。然而，在许多时候，变革是不可避免的。许多企业进行伤筋动骨的大改革，就是因为开始时对刚出现的小问题视而不见，导致问题逐步升级，最终到了不大改不行的地步，而这样的组织，往往存在一种惰性，使得一蹴而就的改革实难成功，企业也会因此陷入恶性循环。而基于数据的人才分析法可以帮助企业从大量日常运营数据中发现小问题，做到持续改进。这种持续改进可以让组织保持不断学习、不断优化的状态，成为真正的学习型组织。对企业人才的要求要利用好人才分析法，需要怎样的技能？无需讳言，大量的数据可能会让人陷入迷茫。没有相关性、没有洞察力的数据毫无价值。如何解读数据处理结果，如何将结果转化为为企业增值的方案？答案是判断力，这才是管理者们需要掌握的最核心技能！中国拥有大量STEM（science，technology，engineering， mathematics）背景的专业人员，他们精通数据和数据分析，能够建立漂亮的数学模型，这些都为中国企业今后提升分析能力提供了人才保障。但光有分析型人才还远远不够，还需要配合企业家软性的商业洞察力，唯有如此，才能将海量数据转化为有意义的商业洞察，从而为公司成长提供源源不断的支持。事实上，人才分析法就像一面镜子，可以帮助我们从不同角度，对个人、团队、部门、企业整体进行持续性诊断和优化。因此，人才分析法不仅可以令人力资源部门获益，还能够惠及企业内的所有利益相关方。作者简介邱静是埃森哲卓越绩效研究院高级研究员，常驻北京。

资讯
2014年05月27日
观点

云计算三大主流阵营的竞争与合作云计算产业初步形成了三大主流竞争阵营，即互联网阵营、IT阵营和电信运营商阵营。在这三大阵营中，互联网阵营主要面向公有云市场，为中小企业和独立开发者提供公有云服务。IT阵营主要面向大客户提供私有云产品和方案。电信运营商则同时进入公有云和私有云市场，提供IaaS公有云服务、政府和行业云托管及定制服务。互联网阵营：亚马逊一枝独秀 BAT“跑马圈地” 互联网企业之间争夺的云计算市场，主要聚焦在小型企业及初级用户市场，后续可能会通过与政府和大型企业合作，进入虚拟专有云、政务云市场。在IaaS领域，互联网企业采取与软件厂商合作，提供软件开发的基础性服务；在PaaS领域，主要提供服务于第三方开发的平台服务，为开发者提供应用中间接口；在SaaS领域，则通过与终端客户和渠道商联合，以良好的用户体验提供系统集成服务。从全球云产业来看，亚马逊可谓独占鳌头的大佬级企业。IDC预计，到2014年，亚马逊所有云计算服务的营收将为560亿美元。尽管如此，在亚马逊大力拓展云计算业务的同时，也不得不面临着后来者的竞争，如IBM、微软等都试图分食亚马逊占据的市场份额。比较来看，谷歌长期以来一直都在提供云计算服务。早在2008年推出了一款名为Google App Engine的云计算服务，后来又在2012年推出了另一款姐妹版服务，Google Compute Engine.但即便如此，亚马逊过半的云计算市场份额，仍然一直令谷歌望尘莫及。目前，谷歌仍在扮演着追赶者的角色。总体上来说，谷歌的服务并没有亚马逊的服务成熟。作为国内互联网云计算的先锋，早在2011年，阿里云和盛大云就推出了IaaS服务，并迅速吸引了各大媒体和开发者、中小站长的眼球。之后，百度云、腾讯云、京东云、新浪SAE等互联网企业接踵而至。目前，国内互联网企业在云产业中的角力，主要聚焦在“跑马圈地”上。作为主力的BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三家，它们提供的云服务，表面上圈的是用户和业务，其最终实质，圈的是云生态链条的产业价值。以BAT三家为代表的互联网企业，开展云计算业务的机会在于，它们能够集合以将以计算、网络、存储服务为主的基础云、以数据、用户和能力服务为主的综合云，以及设备商、安全商、运营商之类公司的售卖模式进行融合，在云产业中承担起整合的角色。　IT阵营：大举收购广泛合作当前，IT阵营中较大的云计算企业，主要以主流的IT、软件、网络设备和系统服务商为主，包括微软、IBM、HP、Oracle、思科、华为等。在云产业的IT阵营中，主要面向的是企业级客户，企业客户既是服务的提供者，也是服务的使用者（最终使用者是企业内部用户）。仅有部分IT厂商，转型为公有云服务提供商，与互联网云计算企业展开竞合。由于云计算的市场大部分被互联网阵营中的亚马逊占据着，为了从其手中抢夺份额，作为IT服务商的IBM，携手谷歌开展云计算方面的技术研究与业务合作。同时，IBM和谷歌还计划共同开拓全球的共同技术观察以及大量的人才，以构架一个全球性网络。至于HP、Oracle和思科，则通过大举收购云计算方面的中小厂商，与大型云计算专业企业进行合作等方式，来对以往的业务架构进行改造，增强自身的云计算实力，以适应云计算产业的发展模式。其中，既包括思科与EMC之间、甲骨文与英特尔之间达成的战略合作，也包括甲骨文对云计算客户服务商RightNow及云营销软件商Eloqua的收购。另外，在云计算市场争夺战中，微软也不甘示弱。在与业界其他企业的竞争中，微软主要集中于Hadoop的布局。Hadoop作为Google核心技术的开源版本，处于云计算技术的核心地带。微软希望通过全面拥抱Hadoop，并模糊Windows Azure中IaaS和PaaS界线，来探索其云计算业务的优势方向。视角转向国内的IT厂商，以华为的云计算最为突出。华为的云计算布局，主要聚焦其深耕多年的运营商领域，针对运营商的需求，华为推出了“云-管-端-控”战略，在帮助运营商实现转型的同时，牢牢把握这一专业性市场。在竞争策略方面，华为并不设限。例如，在华为官网云计算模块上，列出的“合作伙伴”名单中，可以看到如IBM、惠普、戴尔、微软等与华为在云计算领域既是合作伙伴，又是竞争对手的传统IT厂商。运营商阵营：改造传统与建构生态并行在云计算服务中，运营商的优势主要在网络、数据中心、大规模可靠性、运营能力、企业信誉、企业客户资源与关系等方面，同时通过对原有业务架构进行优化和云化改造，为中小企业、政府及行业客户提供公有云和私有云托管及定制服务。传统运营商的主要业务集中于基础网络和语音业务，借助在这方面的资源优势，逐步向企业级IT服务领域拓展，但是由于体量庞大、转型步伐较慢，目前也主要局限于网络和系统集成方面的业务。在面向云计算转型中，以AT&T、Verizon为代表的电信运营商比起国内的运营商来说，更加敏锐地捕捉到了其中蕴含的机遇。其中，美国电话电报公司AT&T，摒弃了那种“非此即彼”（all-or-nothing）的战略视角，它不仅考虑云计算本身的灵活性，而且关注云计算在适应业务需求及其与企业共成长方面的能力。针对传统的托管解决方案缺乏必要的灵活性和可扩展性，而公有云在多数大型企业所需要的企业级安全、可靠性和可扩展性方面存在不足，AT&T提出基于运营商现状和企业现实需求的混合云解决方案。混合云被定义为共享服务器资产与私有服务器资产的结合使用。这种云计算模式不但发挥了企业网络的强大功能，提高了现有技术投资的利用率，同时也提升了云的快速扩展性和灵活性。不同于AT&T在云产业中的明确定位，国内的三大运营商，不论中国电信的“星云计划”，还是中国移动的“大云计划”，都普遍采用“高大上”的产业战略，试图通过建构一个覆盖广泛的云计算产业链条，在全国建立云计算产业基地，全面布局提供IaaS、PaaS及SaaS多层级服务的云计算业务。之前，中国联通发布了系列企业云服务产品，明确了云主机、云存储、专享云、云集成、云孵化等五大服务方向，聚焦十类重点应用领域，成为国内首家提供企业云服务的运营商。紧随其后，中国电信也推出了相关服务，并携手SAP构建中国云服务生态体系。不过，由于运营商在技术和创新方面的先天缺陷，远远比不上互联网企业及IT厂商。这一短板，将导致运营商在IaaS及PaaS领域，很长时期内将很难与业界主流提供商进行竞争。唯一能够弥补的办法，就是广泛开展与互联网企业及IT厂商的合作，重点布局政务云与行业云方面的业务，以弥补和规避运营商云产业方面的劣势。总结随着三大阵营在云计算产业布局的扩展，三大阵营互相之间的市场竞争开始变得日益复杂，原本分工明确的市场定位，在互相渗透中开始变得模糊。未来的云产业市场将面临更加错综复杂的竞争与合作关系，三大阵营彼此之间的融合将逐步深入，云计算服务在IaaS、PaaS和SaaS三大竞争领域的界限也将逐步消弭。【文章来源：三影塔CIO之家】

观点
2014年05月27日
观点

不要用中国式思维看待MOOC教育 MOOC，无疑是当前国内在线教育最热门的一个词。当然，笔者更欣赏国人将MOOC翻译成颇为传神“慕课”。其实，MOOC是Massive（大规模的）、Open（开放的）、Online（在线的）、Course（课程）四个词的缩写，指大规模的网络开放课程。这是一个由很多愿意分享和协作以便增强知识的学习者所组成的新学习方式。 2012年，哈佛、斯坦福等美国顶尖大学陆续设立网络学习平台，在网上提供免费课程。随之而来的是Coursera、Udacity、edX三大课程提供商的兴起，给更多学生提供了系统学习的可能。因此，2012年被称作“MOOC元年”。 2013年，北大、清华、复旦等中国的一流大学陆续“投靠”了Coursera、edX课程提供商。于是，2013年又被称作“中国的MOOC元年”。事实上，中国大学的网络大学早在十几年前就已经如雨后春笋般地开展起来了。而且很多没有机会走进国内大学校门的学生，以及已经走出国内大学校门的社会人士，通过网络大学获得的大学的文凭。当然，文凭上会注有“网络教育”字样。有位朋友很好奇，询问笔者，MOOC与中国的网络大学有什么不同？笔者是如此回答的：第一、MOOC是将众多的优秀大学汇集到一个平台上，而中国的网络大学是各自为政、各自为战；第二、MOOC是免费的大学课程平台，先免费学习，再收费考试、拿文凭，而中国的网络大学都是收费的，先交学费再上课，最后拿文凭；第三、MOOC是美国式教育思维，而中国的网络大学还是中国式教育思维。 2012年，也就是“MOOC元年”那年，笔者曾经与时任北京大学校长的周其凤谈及“北京大学是不是北京的大学”的问题。周其凤特别提及一个“解决方案”——如果有足够的资金，希望能够创办类似MOOC的在线教育平台，让更多的学生能够学习北大的课程。在周其凤校长退休之后，北京大学加入了MOOC之一的edX。周其凤的想法，多少代表了绝大多数国内大学校长的观点。在中国教育行政化的大环境下，学校校长很多看上去很美的想法，或许永远只能停留在想法的层面。其实，中国校长们免费在线教育的想法，依然没有走出教育公平、均衡发展的中国式教育思维。为什么互联网在中国只产生了网络大学、网络中学、网校，而在美国却出现了MOOC，其根本差异就在于中美思维方式的不同。众所周知，美国的绝大多数大学都是宽进严出。在大学本科教育之中，以通识教育为主要内容，培养学生的兴趣、个性；以自主学习为主要方式，培养学生的批判性精神、独立精神。在学习的过程中，学生们还可以根据自己的兴趣、爱好选择跨专业甚至跨学校学习。美国大学的开放性办学，本身就给学习者提供了开放学习的基础。因此，MOOC的出现只是美国教育开放性的进一步开放。而中国的大学却是在MOOC的冲击下，不得不免费开放大学的教学资源。与中国式教育类似，中国的MOOC教育是被动出现的学习模式。那么，美国教育的开放又是从何而来的？可以肯定，绝对不是出于公平、均衡的思想，而是源自以“不确定性”、“非中心性”、“非整体性”、“非连续性”等为核心内容的后现代主义思潮。在后现代哲学观中，知识并非客观的真实事实，而是人们自己或社会建构出来的。同样，个人的专业也是在对于“个人事实”的整理与重建之后形成的。因此，MOOC教育所要创造的是，让每个人在知识的选择中，自己建构自己，最终使每个人都能够成为自己世界的科学家。来源：腾讯教育教育那点儿事

观点
2014年05月27日
产品

阿里发布钉钉2.0 布局企业社交细分领域 [摘要]阿里计划打造基于通讯软件的移动办公平台。 5月26日，昨天阿里巴巴集团宣布上线移动办公平台钉钉2.0版本，推出C-Mail(钉邮)、C-Space(钉盘)、C-OA(钉应用)三大功能，将邮箱、文件存储、办公OA搬到云端，并开放API接口，计划打造基于通讯软件的移动办公平台。据介绍，钉钉团队将新版本定义为“一个工作方式”，提供的不仅是沟通和社交，而是基于交流去打造高效协同。同时钉钉重点加强信息安全功能，例如发送信息时，用户可以通过设置企业、团队和个人等不同方式进行消息分层，并且除了专门设置文件访问权限外，还推出“澡堂模式”，信息在阅读后30秒自动删除。针对手机端存储容量有限的缺陷，钉钉也提供了超大容量云盘以供资料储存，并在日志、审批、请假、出差、办公物品领用等方面提供解决方案。钉钉方面提供的数据显示，目前钉钉拥有30万个企业和组织，覆盖100个以上行业、300多个城市，平均每天收到企业用户6000多个功能需求。与钉钉达成合作的企业包括英特尔、复星集团、恒生电子、银泰集团等大型企业，也有康帕斯、龙席、趣拍、艺福堂等广大中小企业。钉钉负责人陈航表示，钉钉可以让企业组织内部的沟通协同更加高效、让企业管理者和员工工作更轻松，激发创新潜能，跨越IT化阶段，直接进入云+移动的高效办公时代。来源：腾讯科技

产品
2015年05月27日

投融资

职业发展服务平台乔布堂获千万美金A轮融资据媒体消息，职业发展服务平台乔布堂近日获得千万美金A轮融资，投资方为晨兴创投。在成立早期，乔布简历走的是收费模式：学生在线填写简历，一键即可生成完美的简历，但是要下载到电脑上，就要支付10-20元费用。当时平台上每年生成简历只有7万份。2013年底获得平安创投的Pre-A轮投资后，乔布简历基本上实现了免费，用户也开始快速增长。为了承载更大的目标，乔布堂在原有简历工具的基础上，今年推出了求职小组和实习服务。去年产生简历约为150万份，预计今年这个数量会达到450万，目前乔布简历已经和全国900所高校合作，占到了全国高校总数的1/3。靠简历起家的乔布堂，不是单纯的简历工具，而是要打造成为职业发展服务平台，在今年就推出了求职小组和实习服务。求职小组旨在采用UGC的形式，聚集个性化的内容，解决大学生在求职过程中碎片化的问题；而实习服务是为了打通企业和学生，微信公众号“招实习”已经在测试阶段。乔布堂希望通过“招实习”快速收集企业的用人需求，实时推送给渴望实习的大学生。乔布堂CEO马晓表示，乔布堂不是要做成一家招聘网站，而是通过这样的方式帮助用户实现更好的职业发展。来源：芥末堆

投融资
2015年05月27日
资讯

环球网校将于6月在职业教育领域推出一款全新的平台型产品，融入评测产品和学员服务体系昨日100教育的负责人刘豫军和伊贵业一起亮相，宣布在收购6个月后之后，环球网校即将在职业教育领域推出一款全新的平台型产品，整合标准化的知识教学和个性化的服务。具体到做法上，以免费的大班作为入口，从评测切入逐步对学生进行分层，不断地深挖个人学习轨迹，再根据数据向老师重点推送老师和学习内容。这个产品上线的时间应该在今年的6月份左右，其中环球网球原先的优势项目——建筑成为试点，用来搭建产品和平台。刘豫军和伊贵业都强调这个新的平台是深度结合教育内核的，是教育平台的2.0，区别与YY教育所提供的技术型的1.0平台，拥有完整的产品体系和学员服务体系。除了新产品消息，100教育还公布了部分的运营数据，虽然以免费优势切入市场，但目前付费率仍然不高，在10%。另外在2015的 Q1 季度财报中，YY的在线教育营收为 2258 万元，算上调研、市场等运营支出，整体亏损 1802 万元。对于目前100教育运维的职教、英语培训和K12三个领域，刘豫军表示长远的目标肯定是K12领域，短期希望能够通过在线教育已经比较成功应用的职教、英语培训，更好地打磨产品和跑通平台逻辑。关于是否会收购新的公司，刘豫军仍为存在可能性，但应该不会是内容型的公司，但是可能会在研发方面并购一些研究实力较强的团队。来源：36氪，作者：荔闽

资讯
2015年05月27日
人物

京东高级副总裁张晨成金蝶软件非执行董事 [摘要]张晨拥有近二十年软件行业研发和管理经验，此次进入金蝶董事会担任非执行董事，必然肩负有深化京东与金蝶合作的意义。金蝶软件今日宣布，委任京东高级副总裁张晨为金蝶软件非执行董事。这也是京东出资13亿港币现金(约1.71亿美元)认购金蝶约10%股份的后续动作。资料显示，张晨拥有近二十年软件行业研发和管理经验，在雅虎公司任职长达18年，由其主导开发的雅虎通(Yahoo Messenger)产品曾成美国排名第一的即时通讯工具。之前，张晨亲手建立雅虎北京全球研发中心并担任总裁，负责科学驱动的广告与个性化产品、移动平台及应用开发以及云计算等核心研发工作。雅虎北京研发中心于3月18日宣布正式关闭，最终张晨选择加入京东，其核心团队成员也陆续加入京东。张晨则担任京东集团高级副总裁，负责京东商城技术研发体系工作。根据此前达成的协议，双方将共同为中小企业提供基于云服务的ERP整合解决方案。金蝶CEO徐少春曾表示，将整合双方企业客户和用户资源，发展金蝶与京东电子商务及仓储物流解决方案，加速推进金蝶云服务业务。京东集团CEO刘强东表示，希望探索将京东电子商务和物流IT方案与金蝶ERP解决方案相集成，将整合方案迁移到企业云平台，以更好满足中国市场日益增长的企业级解决方案需求。分析人士认为，张晨进入金蝶董事会担任非执行董事，必然肩负有深化京东与金蝶合作的意义。另据了解，金蝶软件另一非执行董事为格力电器董事长董明珠。来源：腾讯科技

人物
2015年05月27日
硅谷

来自Google的用人之道：把你的支票存着，直到员工最需要的时候这是来自Google的用人之道。Google的所有成功，都是来自于Goodle的立身之本——文化，如何在这个时代建立一种持续成功的文化，如何吸引这个星球最优秀的人才来一起开创事业，让我们一探究竟。这是一个关于在Office的工作法则。 Google创始人拉里和谢尔盖带着伟大的远景创立了Google，Google管理的核心理念是人性本善。 Google的主要工作是找到优秀的人才并让他们成长，同时让他们开心工作。文化是在Google做一切事情的前提。关于Goodle的文化，有三个层面的含义：找到令人激动的使命、透明，以及给于员工自由表达。（所有这一切都与自由相关）接下来，就是Google工作的十大法则 1、让工作有意义如果你想吸引这个星球上最优秀的人才，你需要有可以激励他们的远大目标。 2、信任你的员工鼓励员工像老板一样思考和行动，你会惊奇地发现，当你只需要信任他们，他们就能做到。 3、招募比你优秀的人想要找到最好的人，你需要有耐心。设定高标准，在品质上不要妥协，招募在某些方面比你更好的的人才，假以时日，你一定会拥有一个强大的团队。 4、不要将成长与绩效挂钩将激励与成长分开，如果二者绑定，人们将会丧失学习能力。 5、关注表现最差和最好的如果员工绩效差，告诉他们，并且帮助他们学习提升，或者帮助他们找到找到新角色——人们需要知道他们该如何做才能成长。对于表现好的员工，把他们放在显微镜下，找到他们成功的因素，并复制。 6、关于节约和慷慨你可以为员工做的最有意义的事情，大多都是不要钱的或者接近免费。把你的支票存着，直到员工最需要的时候。 7、差异化薪酬你最优秀的员工比普通的员工价值高很多，确保他们能感受到这一点。否则，你给了一个他们离职的理由。 8.助推小的信号会导致行为上的大变化。 9、管理不断上升的期望值人类是复杂的。你没有办法取悦每一个人，但这不妨碍你尝试新方法。 10、享受！然后回到第一条，再重新开始不要过于仓促在同一时间做所有的事情。建立一种伟大的文化需要持续不断地学习、试验和更新。但这很值得。 The End 作者：nyhcn *文章为作者独立观点，不代表HRTechChina立场

硅谷
2015年05月27日
资讯

资深HR分享：没品牌、没资源、没未来，我如何在一个月内为滴滴创业初期时找到500位大牛？创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任？创业公司拿什么和大牛谈？如何打造狼一样的招聘团队？近日，优客工场执行合伙人辛琳琳在「约局」开启分享局，独家分享滴滴等独角兽企业在创业初期的人才战略。分享人：辛琳琳优客工场执行合伙人 2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人，2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点： 1、速度决定成败你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要：一是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；二是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。 2、精英文化你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。 3、聚集效应今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。 4、游戏化招聘你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了；第二个问题是业务部门的问题。首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是HR的事，其实不是。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。 Q&A 1、滴滴创始人本身就有BAT背景，关系很强大，对于不知名的小创业公司，如何吸引大牛人才？辛琳琳：首先，我到滴滴的时候，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的，其实不是，当时我们招聘的时候，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小的APP。我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他50万年薪，最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给他看，然后用一些激励的手段和诚意打动他，在这个过程中我们也付出了很多，包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。 2、招聘人员如何打开局面？辛琳琳：我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，我们分析了BAT和360，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。你在找这个人的时候，心里一定要给他一个画像，他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标，而不是盲目地去找一个候选人。 HR也不是所有的业务都懂，一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊，找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后，我对产品的理解和原来是不太一样的，我会非常清晰我要什么样的人，所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。 3、对于大牛级别的候选人，有什么好的激励方式？除了给股份之外还有其他的激励方式吗？辛琳琳：给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适，我们之前也遇到过，比如给了股权之后发现这个人不合适，他并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬，所以股权的授予要非常谨慎，什么时间什么方式都要考虑。对大牛人才的激励，第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；第三，整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。 4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段？在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下，有哪些让团队参与进去的游戏化手段？辛琳琳：滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌，我们很多部门跟老板打赌，有的拿到钻戒，有的拿到车，当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘，就去济州岛旅游，如果输了，HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的，一个月招五百多个人，当时很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。整个过程还蛮嗨的，我们用了一些非常细致的项目管理手段，比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表，每天都可以看到自己工作的进展，有一个共享的平台，把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。到了最后还差一百多份简历的时候，大家其实是很紧张的，于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘，因为是集中招聘，当时整个团队士气高涨，团队之间的信任也达到了空前的高度，这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌，最后发出了530个offer。 5、在招聘大牛的过程中，怎样的沟通方式会比较有效？辛琳琳：找到牛人后，要看他当时的状况，可能分两种：一种是根本不想动，那么你要跟他成为朋友，然后反复沟通和交流，把你公司的情况反复植入；一种是他本身有一点点意向，对你的项目也没有排斥，那么你要看看他具体想要什么，刚才我说了，梦想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。 6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享？辛琳琳：我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思，是继新东方之后的第二大教育培训公司，布局很强，一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了，他希望回到美国硅谷的一家公司工作，于是提前一个月提出离职申请。我问老板想要什么样的人，他提了几个要求：一是这个人要有投融资背景；二是能够管理财务体系；三是对互联网非常熟悉；四是年纪不要太大。在推荐互联网背景候选人的过程中，我问老板：你最欣赏哪些公司？他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像，这些人的气质符合老板的愿望，所以就去找一些风格类似的公司。因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂，在我跟这些CFO聊的过程中，我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑，而是先跟他们做一些生活类的沟通，看看他们最近的工作和生活状况如何，来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣，有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人，我让猎头帮我做了沟通，猎头会站在第三方的角度很直白地沟通，我可以第一时间拿到这些信息。最后，我们找到了现在的CFO，是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属，我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻，八几年的，却很有想法，也做过投融资兼并收购的业务，人也特别聪明。于是介绍给我老板之后，一拍即合。所以，吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对，一下子搞定有点困难，文化层面的认同也需要时间。主持人总结：招聘是组合拳第一，公司处于创业阶段时，一开始就可以定义公司文化。精英文化在新的创业公司里是完全可以定义的。盖洛普用12个问题确认每个员工的敬业度，其中有一个问题就“我和我的同事都致力于高质量的工作”，也就是说判断员工是否敬业，很关键的一点是你和你身边的同事是不是都致力于高质量的工作，如果有人混日子，其实会劣币驱逐良币。第二，我们要去确认，团队成员的能力是不是得到了最大化的发挥？很多老板，特别是传统企业的老板，不懂产品不懂技术，招聘到技术负责人，可能会一下子建一个很庞大的技术团队，这需要非常慎重，因为他要定义自己的团队。人力的成本是非常高的，不光是工资，还有背后的很多东西。如果你吸引的是B类，那他可能会吸引C和D，这样就不能用最高质量的人才投入战斗。所以，我宁愿给一个人的工资发高一些，我也不愿招两个人平分他的工资。第三，愉快地玩耍，就是要适应90后和年轻员工的习惯。用游戏化和娱乐化的手段介入公司的运营管理，非常有意思，比如滴滴的对赌文化、数据上墙，拿出一些非常有意思的东西做奖励或者处罚（比如裸奔）。当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。

资讯
2016年05月27日

12 3 4 》