招聘
如何招聘？
编者注：原文是 eShare CEO Henry Ward 的文章，其背景是 eSHare 准备开始 “大规模” 招人，为了让面试人员能帮公司找到好的人才，他总结了招聘的 4 个原则和 6 点启发，也希望创业公司能从中获得经验。
正文较长，不想看完的话，看下面几点就行了。
招聘原则
招聘意味着执行失败需要帮忙
初创企业员工效能遵循幂次法则
招错不要紧，错过可不行
文化由你招到的人定义
招聘启发
要特点鲜明还是没有短板的？
要有潜质的还是有经验的？
要能干的还是会说的？
招会学习的还是专家？
招不同的还是类似的？
永远不要自负的人
接下来几个月的时间里，你们当中很多人会做很多场面试和招聘。怎样才能迅速完成招聘，把公司（和文化）建设得比我们现在更好呢？这是我们目前面临的挑战。为此，我愿提供一些招聘原则和启发来指导大家做决定。
原则
1、招聘意味着我们执行失败需要帮忙
首先要纠正一个误解。招聘不是成功的结果。收入和客户才是。招聘是我们自己不能充分发展的后果。这意味着我们需要帮忙。完美企业是一台接入互联网的计算机。从我自己开始，每个人都是多余的。现在我们又要把日常开支增加 50%了。
我要重申一点。我们增加 50%的日常费用是因为我们执行失败。这不值得自豪。实际上回到人才市场低声下气请人帮忙并不是什么光彩的事情。我们当初招你们进来就是这样的。我们请你们每一位过来帮忙。你们并不需要我们。好工作有的是。但我们需要你们。所以幸亏你们愿意过来。没有你们我们不可能走到现在。但是你们之所以被招进来，是因为之前的团队执行不下去了。现在也是这样。
2、员工效能符合幂次定律
跟初创企业的表现符合幂次定律很像，初创企业员工的表现也是这样。最高效的员工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的员工一般是比同事快 2 倍，但在像我们这样的高杠杆初创企业里，员工之间的效率差距可以达到及格数量级。
我们对效率和正态分布的想法比较简单一些，不会想到杠杆效率和幂次分布。所以会下意识地把员工的幂次定律曲线挤压成成正态分布曲线。我们既低估了最高效的员工，又高估了低效的那些人。
高效与低效员工之间的差距比你想象的要大得多
我们用 “自欺欺人” 的做法给这种行为找借口。以下是一些我们不愿解雇低效员工的借口：
他已经很努力了
应该再给她一次机会
大家都喜欢她
我替他感到难过
他擅长别的东西
他个人生活出了点问题
她的角色不对
相反，我们本该大幅提高 20x 表现员工的责任。但大部分的做法却是限制最高效员工：
她很棒但是还没为晋升准备好
他很好但还没把我给震到
她背景不合适
他从来没干过这个工作
如果我们提升她却做不好又怎么办
初创企业招聘存在一些灰色地带。大部分员工都很好。但有些不是。奇怪的是中间几乎没有。
3、招错不要紧，错过可不行
招错（误报，FP）是指招进来结果发现不行。错过（漏报，FN）是说没有把一个本来很好的人招进来。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量（越低越好）。完美的招聘团队永远不会招到不行的人，也从来不会错过本来很不错的人。
不过衡量效率会有问题。招错人（FP）很容易知道，但是你不可能知道错过（FN）了某人。因为这个以及不愿解雇人，所以公司会很注意降低招错率—这是唯一可以衡量的指标。“招得慢，炒得快” 就出于这种不对称。招得慢是因为怕招错人。
我们不应该怕招错人。招错人的决定可以很快进行补救。但是，我们应该怕错过人才。因为一旦错过就难以挽回了。而这种成本是不知道的、没有上限的。Facebook 错过了 Brian Acton（WhatsApp 联合创始人，曾应聘 Facebook 未果），后来社交巨头的代价是 80 亿美元和一个董事席位。
我们有不少员工都属于那种 “没有他们公司就到不了现在” 的人。这些人大都是争议性的人物。比如 Eric 就是一个典型的 20x 员工。当初招聘的时候大部分人都不愿要他。但现在大家都叫他 The Oracle。
炒别人鱿鱼的感觉是不好的。我希望尽量不要招错人。但是招错人是我们能学到东西的唯一办法。错过人我们学不到任何东西。而且失去一位 20x 员工的风险是巨大的。完善招聘的办法就是招人、学习，然后改进。招错了人不要害怕炒鱿鱼。要给别人机会。要怕的是错失了 20x 员工。
质疑招聘快速迭代道德问题的人不妨考虑这个替代方案：我们拒绝给别人机会，因为怕他们不能成功或者把人留在不能取得成功的位置。这会在组织周围以及内部竖起一堵堵的墙。首先我们对愿意加入我们的人表示欢迎。然后给他们尽可能多的机会。然后迅速告诉他们是不是另谋高就机会更好。只要我们怀着帮助之心并保持尊重，这些人或走或留对双方来说都是好事。
4、文化贡献者好过文化适应者
公司只有一个人的时候，我们的文化就是 “我的文化。” 我的文化很快就被前 10号员工的文化代替。因为数量比是 10:1，寡不敌众，我是没办法抵抗的。现在，你们的加入让这只队伍变成了 37，原来的 10号人又变成寡不敌众了。好在我们现在的文化要比原来 10 个人的时候好多了，也绝对比只有我一个人的时候好。
按照基业常青的说法，好的企业文化往往被认为是不变的，在公司早期就被确立了的。对于那些公司来说，招聘意味着要挑符合现有文化的人，并把不符合的人排除在外。招聘就是把关。如果用维恩图来表示文化，每个圈代表员工的贡献，那捍卫文化的做法得到的就是这些圆圈的交集。（下图左）
捍卫文化还是发展文化？
我们的文化是动态的。它应该像我的企业一样扩张。我们欢迎变化。就像我们希望大家贡献新技能新想法一样，我也希望大家贡献新文化。招文化适应者不能让我们的文化变得更好。相反，还会因为衰落而变遭。在座的各位很快就会被新招进来的人在数量上压倒。是他们而不是我们决定我们将来的文化。要招聘能让我们的文化变得更好的文化贡献者。
怎么才能找到那些对我们有帮助的、20x 的、真阳性的文化贡献者呢？很难。非常难。不过我可以提供一些提示，希望能帮到大家：
启发
1、要特点鲜明还是没有短板？
大多数公司招聘是靠集体决策。一个 N 人的委员会里面，每一票赞成票的价值都是 1/N。但是，对候选人却是一票否决制。无论某位投票者的意志如何强大，他手中的票也大不过 1/N。相反，一点点的负面看法就会毁了一场招聘。为了达成招聘共识，选进来的人往往是受到异议最少的（弱点最少）。这对避免招错人（FP）很有效，但是却错失很多人才（FN）。
正因为此，我们的招聘不是民主制。我们不投票。而是由招聘经理来做决定。但是，我们有一支面试团队来帮助招聘经理做出好决定。他们会帮助找到面试者的优势。面试团队的唯一目的是回答这个问题：“这位应试者有什么令人惊艳的地方？”
我们这么做有 2 个原因。一是有一个惊艳之处的人往往在其他事情上也会令人惊艳。通常应试者只是没有受过训练（才感觉不行）。没受过训练不要紧，我们来培训嘛。作为一个组织，我们非常擅长这一点。
二是我们能引入有互补性的技能。比方说，我们可以招一位做 Web 开发很牛的，再找一位算法很牛的，然后组成一支团队。你可能会反驳说：“如果找到一个两方面都擅长的人的话，2 个人不是很浪费？” 这的确是个效能问题。但我们是杠杆公司。两个各有一方面惊艳的人永远要比一个两方面都不错的人强。如果我们要买车，我们会买卡车和 Tesla，永远不会买普锐斯。
2、要有潜力还是要经验？
潜力（Trajectory）和经验不是对立的关系，记住这一点很重要。潜力是经验的第一（和第二）衍生物。来面试的的大部分两者都具备。但潜力要有价值得多。我们的工作不是要招有经验的。其他人是这么招的。但我们的工作是招那些进来后未来轨迹会爆发的人，能拉动我们往前冲的人。
面试时招有经验的很容易，因为你要找出的是他干过什么。找轨道很难，因为你要预测将来他会做什么。看某人是否有高的潜力的最好指征是看他是不是看重未来轨迹胜于经验。怎么知道？看他说到自己能做什么时是不是比说自己做过什么时更兴奋。
3、要能干的还是能说的？
招聘是否成功最好的预测指标是看对方喜不喜欢捣腾。不管是写代码、做表格、联系客户，还是往冰箱里面塞东西。从哪方面看都是对的。我们的资深经理就是要亲自上阵，他们关心细节，不怕挽起袖子。否则的话是做不久的。
找出实干家的办法之一是问面试者怎么做某件事，然后让他们自己做。我会问工程师怎么解决一个代码问题，问销售代表怎么卖软件。得到回答后我会让他们拿出电脑写代码，或者自己充当卖家让对方向我推销软件。你可以很快看出谁更喜欢脚踏实地做事而不是说说而已。
但要小心有魅力的夸夸其谈者。这些人往往很会面试。但面试能力跟员工效率几乎毫无关系。最常见的招聘错误是招到了懂面试（但不会做事）的人。不要犯这种错误—要招能做的，而不是能说的。
4、要会学的还是要专家？
这不是说专家不重要。我们是一家专家公司。每个人都是专家或者正在成为所在领域的专家。在这里没有一项专长的话是无法成功的。
但是我们的变化速度太快了，专业知识不更新很快就会被淘汰的。要想生存发展我们必须成为学习型的组织。而这意味着我们需要学习能力出色的人。正如 Paul Graham 所言：“专家错往往就错在他们是旧版世界的专家。”
学习者最清晰的信号是好奇心。根据定义，好奇的人热爱学习。专家讲的是自己知道的，而好奇者讲的是自己不知道的。面试时，可以通过发现优势来验证专家真伪。然后寻找好奇者。
5、找不同的还是类似的？
在我们短暂的历史上，我们招到的最好的人跟招他们进来的团队是非常不同的。不过现在他们看起来没有什么不同，那是因为他们扩张了我们的文化。他们改变了 “不同” 的样子。
招 “像我们一样” 的人，这是人类的一种自然而又根深蒂固的偏见。要跟这种偏见作斗争。找类似的意味着我们看中的是重复性和效率胜过创意和影响力。招不同的人能带来新的技能，典范以及思想，是创造影响力的火种。他们扩大而不是约束了我们的维恩图。
这一点再怎么强调也不为过。你当然想招自己能 “联系” 的人。跟你的本能作斗争。招不同的人。
关于多样性多说一点：多样性是评价一个人是否不同的基础。如果我们把我们的文化视为所有人的总和，那范围更广的一群人就能创造出更广更好的文化，而多样性（招不同的人）就会成为我们的竞争优势。注意，我这里并没有提到任何种族、性别、宗教等通常意义的多样性。这里的多样性是从个人偏见的自我意识和重新校正的自觉努力开始的。找不同的人，而不是类似的。
6、永远不要自负的人
前面说了很多什么样的人应该招进来。下面我会用哪些人不应该招做为结束。自信和自负是两个对立面。谦逊和谦卑是很有力的特质。自负和傲慢是弱者和没有安全感的人的一种病。真正自信的人不需要别人知道自己很棒。他们知道自己知道这一点就好了。而真正的伟人会用自己的伟大让周围的人更出色。
大部分公司都有一条不要不受欢迎的人的规则。我们也有。但是有很多人过得了混蛋测试却过不过了自负测试。自负这种病要危险多了。混蛋不会传染，但自负会，因为这会制造一场比谁更自负的军备竞赛。任何人都会成为它的受害者，但主管是最可能让它对我们的中枢神经系统发动攻击的人。我宁可要一个谦虚的讨人厌，也不要一个不错的自大狂。
好消息是自负和不受欢迎是高度关联的。但未必一直都是。有些人很不错，但就是很自大。只是掩饰得很好。作为面试者，你的工作是把这种人揪出来。
永远不要自负的人。永远。
本文编译自：medium.com
招聘
谈招聘：一个对的人，是对整个团队的救赎
编者按：年轻的创业者们，当你没有钱，没有个人影响力，只有一腔热血或者几百万的融资时，要怎么去招聘呢？初创公司粮草有限，在招人这件事儿错不起，要怎么判断一个人是否适合你的团队呢？这是本文将探讨的话题。本文转载自微信公众号浅薄的假象，作者阴明，稀土掘金创始人。
我们很久前就听说了，创始人有三个事情要做好，然后就根据自己的能力特色再做其他的事情。钱，方向，招聘，那我今天来讲讲招聘。
掘金 2.3 - 2.4 的版本上周也发了，我和 Xinlin 在讨论的时候发现整个产品的下一个重要版本 3.0 以现在的开发资源来看要很久很久。一来公司这边事情比较多，我要分摊很多精力；二来公司要发展，吸引更棒的人进来本身就是一个当务之急。又是一个前辈说过的话：“自己做互联网公司，有几个坎儿：活下来，做下去，招比自己出众的人，开比自己有经验的人。”
很多朋友来找我帮忙，说想要招人求推荐，我一般情况下都很为难。只有我和你熟识、了解你在做的事情、明白你的能力，才敢帮你简单宣传一下，至于靠谱的至交好友，我也定当竭力帮忙。但是，在现在的整个市场背景下，钱不是钱，程序员、设计师等技术人才因为不太正常的市场而在此特殊供需关系下价格飙升，再无人关注技术质量，因为招聘者本身并不尊重技术。
举一个例子：以下称此高大上的 CEO 为 Jack
Jack：说要招一个 Web 前端（当今最火的职位之一）
我：问需要什么技能？
Jack：H5，JS，适配移动端的页面开发
我：那主要是写你们产品的业务代码吗？和后端合作？你们现在的前端框架是？
Jack：这个要看我们产品的进度，主要还要开发一些微信转发页面等
我：哦，那你们产品的进度？
Jack：这个我和你推荐的人直接聊就好，帮我拉个群就可以啦，谢谢。对了，入职后送你一个 iPhone 你收到一个来自 Jack 的红包
我可以负责任的说，这样的招聘者我从来没有帮忙过。
兵马未动，粮草先行
惠文很久很久以前和我说过一句话，对于互联网公司来讲除了钱之外，人才储备更像是粮草。“兵马未动，粮草先行” 的道理大家也都是知道的，而这其中对于年轻的创业者来讲有很多的难处。一、无钱；二、无人可用；三、无号召力。 这不禁让我想起了三国里的三家，曹操有夏侯家为背景，朝野上也小有积蓄，早期快速塑造个人舆论成就。孙权即位于家室，有钱有人，江东民顺将随。皇叔本身的出厂设定难上加难，无财，本无人（谁能想到结拜个兄弟都是天地英雄，这尼玛就是主角光环好么），以一个 “名正言顺” 的光复汉室倒也算有一定的说服力。因此，杂谈里不断地强调刘备尽仁义道德，重是非曲直，以纳贤才。
因此，年轻的创业者招聘很难！要想招到得力的人才，就得让自己有钱，有人可用（某一个行业的人才库），塑造个人的影响力及人格魅力甚至是舆论魅力。而在你什么都没有的时候，你只有一次拥有高级人才的机会，那就是合伙人。兵马未动，粮草先行，我今天要讲的是，招聘若是你一场必打的仗，就好好靠你一开始的唯一的一丝丝机会塑造你的粮草，以佐招聘。
当你只有一腔热血，或是手上只拿着几百万的融资额，或是毫无个人魅力时，请你看清楚自己的粮草，也就清楚了自己能否承载想要动用的兵马，以对抗那个你想要战胜的敌人。
招聘的目的
说道先于招聘的准备，那么就来讲一讲招聘的目的，或者说你为什么要招一个人。总结下来，主要是三个：
没你不行
没你之后不行
有你更好
说白了，第一类的人就是公司发展的瓶颈。你要开发一个 iOS 应用，却没有一个 iOS 工程师；要做产品设计，却没有懂产品的人帮你规划。在你清楚地知道你当下要做什么并有相应的能力支付工资的时候，请开足马力赶快招，因为你招聘的失职搭进去的是整个团队的时间。以经济的角度，这几乎等同于在空耗其他生产单元。
当你一边在信誓旦旦地发展着现行业务，一边也在勾画着未来的宏伟蓝图。当你有钱以支持自己的梦想的时候，你便要为下一步的发展提前预留人才，原因很简单，因为一个为未来准备的人需要时间（原因后文会详述）。一方面，现有的团队成员在合作过程中被发掘出了之前所不知道的 soft skills（例如：领导力、责任感、有毅力等），那么现有人才升级是最好的一个途径。可惜，创业公司日进千里，在早期几乎不会有时间让一个人太多地展露自己主要价值之外的能力。其次，就是通过自己的现有行业内网（别扯什么招聘网站，都得你自己涉及的到的人），尽早准备公司需要的下一批人才，并通过你已有的财力，号召力来吸引对方。
最后的一类，则是在公司组织架构、核心团队、业务发展都相对清晰地情况下，在成本控制得当的情况下用一些工具途径、奖励机制来招聘那些职能单位。至于质量，初创公司哪有钱去浪费啊？
那么什么才是好的质量呢？
技能过硬，融入团队
人因为技能而创造价值，这里面当然包括 hard skills & soft skills，而我一直喜欢 hard skills 强的人。因为，你因为你的专业技能而被认可，或因为你突出的性格及情商而去承担更大的责任。
很多人都喜欢看寿司之神，我第一次看的时候也被剧中厨师的认真、熟练、坚持、追求极致的精神打动。说一个具体的例子，我非常享受看我们的产品设计师 Xinlin 做图时的状态。而我喜欢的原因并不是因为设计图的美，而是喜欢看他在 Ps / Sketch / Ai 等工具间切换，电光火石般的操作的过程。所有的创意工作者，都依赖于远超出凡人的专业素养。为什么？因为只有融入你肌肉记忆的行动能力，才能让你腾出时间思考和创造。
当一个人技能突出，经验丰富，你可能就会陷入另外一个更困难的境地。你欣赏他的能力，但是他是否能够融入你的团队则远重要过他所直接塑造的价值。这个时候，一个烂俗的词汇公司文化就突然有了价值，如果公司的文化清晰并深入人心，那么它就是一个很好的帮助你评判一个你想要招聘的人是否可以融入的一个好的准绳。更有意义的是，明确而简单的公司文化也是帮助一个新的员工融入团队的有效辅助。
我们渴望招到那些一上来就能搞定一切的人，而这个 “被自由” 的世界也无端地在鼓励 “大胆说出自己想法” 的人。一个人的能力过高或过低都无法融入团队，因此不要招聘大牛去帮你解决部署个服务器写几个静态页面的人；团队需要尊重现行的规则，因此不要招聘一个有 “经验” 的人一上来就大刀阔斧的改革；团队需要明确的领导职能，因此不要招聘一个会影响决策效率的人。
找那个理解公司目标、团队文化，并愿意融入其中风险价值的人。然后，给应该给的工资，给予他足够展现自己的舞台，因为你给的不够他会走。
一个对的人，是对整个团队的救赎
最后我讲一点虚的，我总爱说气，一种用以描述一个个体与环境作用的我现在还无法完整解释的东西。我的经验让我学到了一个我以前不懂得道理。一个团队无论发展的如何顺利，放在一起气会散，会浊，会开始彼此产生芥蒂。
一个对的人，就好比一股清泉涌入，为大家带来新的气以中和现有的氛围。团队缺少女性，就去找些萌妹子；团队缺少了真性情的人玩不开，就拉来一个情感丰富的人；团队缺少定力略显轻浮，就去找一个沉稳冷静的人。当这一切的气调和得当，你每每看着一起工作的大家，心里便会多几分幸福。
想想路飞吧，太子党，有一个远大的根本不在意能否达到但无比坚信的目标，一群在各个方向上都卓有建树的团队，每一个人都有个自己想要成就的价值，大家彼此信任。可能，这样完美的团队，也只有艺术创作里才能存在吧！
招聘
HR真的有必要运用大数据来进行招聘吗？
在全球性竞争逐渐增强的环境下，人才的获取已显得越来越重要。而人才获取作为企业的当务之急，也正在促使“大数据”分析的出现，同时，大数据分析也将会越来越多地影响到人才获取的决策。
一些企业正在快速进军大数据分析，以帮助他们做出招聘和晋升的决策。此外，互联网技术的提升也为企业充分利用庞大的招聘信息进行数据分析提供了可能。我们现在正处于利用大数据进行分析的初期阶段，这是令人兴奋的。然而，数据分析过程中还有许多我们不了解的，这可能会是一种可怕的陷阱。但是我们并没有很多探索，而且也没有出台相关的法律。或许今后法院审理的由数据分析引发的案件会帮助我们回答那些将会出现的问题。
“大数据”存在于各种不同的领域，有着各种不同的来源，它携带着丰富的信息并快速发生转化。随着时间的推移，大数据的概念已经演变到包括所使用的分析工具和用于检查数据的方法。这可能会使“大数据”这一术语逐渐消失，由一种更精确的说法取而代之。
互联网选择员工
一些具有科技资源的企业正在研究使用包含“大数据分析”的软件，以帮助他们进行人员招聘质量、甄选方法和人才获取战略的评估。这些软件就是通过互联网对大数据的分析来预测职位空缺和晋升的最佳人选。
企业利用计算机筛选的数据来建立可预测的分析项目，这些数据一方面来自从社会媒体和公共活动以及可通过网络技术获得的的外部信息；另一方面来自企业提供的关于员工的内部信息，如绩效评估和测试结果的信息。企业正在进一步探索最有影响力的、最有效的和最准确的方法去筛选满足组织要求的人才。
跟踪系统的申请并不新鲜，但是一些企业正在以一种创新的方式将其运用于大数据分析，这种想法是利用申请者跟踪系统获得的数据信息，来更好地了解组织如何可以获取拔尖人才。这些企业可能会有人力资源信息系统（HRIS），来帮助企业进行申请者跟踪信息的处理，实现了企业招聘“从开始到结束的全程”。
预测模型不是万能的
专家建议企业“你可以使用”大数据分析，但并不意味着“你应该使用”大数据。在企业决定使用大数据预测性的信息来确定潜在的应聘者之前，它首先应该建立一个“如何辨别企业空缺职位与应聘者工作能力是否匹配”的理论方法。
利用大数据提供的招聘甄选解决方案之前，企业需要基于招聘目标确立一套明确的方法。企业应确保他们所收集的数据已经被准确地审核过，是“清晰而良好的”数据。而将从多种消息来源收集的数据整合到一个统一的数据库确实是一个巨大的挑战。
大数据分析只是一个收集有关应聘者信息的工具。作为工具，它就像你有了问题，你就会去寻找解决问题的方法。 而工具只有更结构化和标准化才更好，因为只有这样你才会得到更多可靠性，有效性和可能性的支撑。
规则落后于技术
企业需要对人才的获取快速做出反应，而网络申请者的规则却未能跟上这样快的反应速度。根据规则，求职者必须达到网上申请的四个规则。包括以下内容：个人通过网络或相关技术手段提交就业意向书；第三方需要衡量这些求职者与求职岗位是否匹配；求职者的兴趣意向应该表明他们具有符合求职岗位的基本素质；求职者不放弃自己的进一步考虑，否则就会表明他们对这个职位不再感兴趣。
随着互联网技术的快速发展，求职者现在可以通过他们的移动设备快速申请职位，同时雇主也可以通过公共网络来检查潜在求职者是否合格的大数据。根据一些联邦承包商的说法，2006年的互联网应用程序规则不能满足当今企业的需求和要求，严重妨碍了企业合法经营的需求。如今，互联网技术仍在迅速发展中，规则是否能快速做出相应的反应仍然是一个摆在世界面前的挑战。
大数据在利益合法上存在担忧
一些企业可能会通过利用人才信息获取阶段的大数据（这个阶段人才还没有成为正式的“申请者”），从而避免网上申请规则，减少不良协议的风险。因此，这些企业可以将大数据的研究结果和工具应用于人员招聘的开始阶段，来快速淘汰那些不满足基本工作要求的应聘者。你可以减少最初需要筛选的求职者数量，大量的数字对于不良信息的统计分析而言是有害的。因为当你有大量的统计数据时，会更容易发现统计分析的显著意义。
在评选的过程中，利用大数据的预测分析模型可以避免主观性。这为所有候选人提供了一个公平的竞争环境，这可能会带来一些有利的结果，保护应聘者免受无意的歧视。不过，专家建议在这一过程中，用人单位应该认真审查预测分析模型编码带来的偏差。
然而，利用大数据也可能会引发不同的处理索赔事件。当大数据的分析和选择程序只用于某一个受保护的群体，而不顾及其他人的时候，依赖这样的预测准则将可能剔除很多可能合格的应聘者，则这些应聘者很可能会因为受到这种不公平甚至不合法的对待而引发各种争议。
本文来源Exerts discuss big data’s effect on hiring，bias claims，作者高凡，版权归原作者所有，如有侵权请联系，我们将及时处理。谢谢！
招聘
简历交换平台 “HR 家”，从 HR 端切入招聘
HR 家是以 HR 为切入点的招聘项目。今年9月 份的时候，获得了上海青松基金 700 万元的天使轮融资。
创始人赵瑾瑾在招聘行业有 10 多年的从业经验，也是微信、QQ 上几十个 HR 群的群主。她发现，企业的一些招聘需求不能从智联、51job 或者拉勾上面得到满足，尤其是拥有 5年 工作经验的被动求职者。这部分中高端人才的优质简历基本在从业者的 HR 朋友手中，所以企业只能通过猎头去找人，时间上往往就不能保证。
于是，HR 家就做了一个简历交换平台，逻辑像百度文库一样，手中有简历的 HR 上传之后可以获得积分，下载新简历时消耗积分。HR 家的简历库分两部分来源：自有简历数量在 1000 万，HR 用户上传简历超过 50 万份。自有简历价格会相对便宜，1年 以下的免费下载，1年 以上的单份标价不超过 10 块钱；HR 用户上传简历自己标价，但基本控制在单份 20 块钱以内。
除了这个常规的方式外，HR 家还做了面向企业的 “悬赏” 功能，企业发布职位，平台上的 HR 可以响应并充当兼职猎头，在相关人才入职企业一段时间后，企业支付佣金，这个价格会是市场上猎头的 10 份之一且不需要提前支付定金。
另外，HR 家收集的简历基本都是带有专业评价反馈的。
HR 家的思路，交换平台的简历库负责提供信息，“悬赏” 功能则侧重服务。关于 “悬赏”，赵瑾瑾列举了一个应用场景，假设企业手上有百度 CTO 的简历，你却不认识人家，更别谈去给他推荐工作了，但倘若平台上响应的 HR 之前就职于百度，与该 CTO 有交集，推荐工作的成功率就会提高不少。
那HR 家怎么盈利？第一是通过售卖企业积分套餐，第二是 “悬赏” 功能的佣金分成。自今年6月 份测试版上线、8月 底正式版上线以来，HR 家平台上积累了 3000 多用户。HR 家比较注重运营，经常会有一些线下活动，未来会做社区来沉淀 HR，增加粘性。值得一提的是，HR 家还利用平台上的数据帮企业撮合一些 O2O 供应商。
原创文章，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5040914.html
招聘
跟史上增长最快的 SaaS 服务公司 Optimizely 学习创业经验
编者按：史上增长最快的 SaaS 服务公司 Optimizely有着十几亿的访问者，它现在是最先进的在线 A/B 测试平台，它的创业过程有什么经验值得创业者学习？Tomasz Tunguz近日总结了 Optimizely 发展的早期经验，希望可以给创业者提供参考借鉴。
Optimizely 的创始人 Dan Siroker 在奥巴马竞选总统期间帮助他创建筹款网站，这段期间他掌握了 A/B 测试技能。也恰恰是这段经历，让他萌生了创业的想法，最终他将 A/B 测试技术作为创业想法，建立了 Optimizely 公司。目前 Optimizely 已经成为最先进的在线 A/B 测试平台。
在旧金山的红点办公室举行的小型交流会上，Optimizely 的另一位创始人 Pete Koomen 分享了其创业初期的一些经验和见解。下面是我从他们分享中总结的几条可供创业者学习的经验。
1、聘请专业管理顾问
首先，聘请专业的管理顾问和你一起工作，共同为公司的发展努力。随着 Optimizely 的不断发展，对于 Dan 和 Pete 的各种领导需求也不断增加，但他们本身并没有太多的领导经验。作为一个领导者，他们改进的旅程是永无止境的。不过他们发现学习领导技能的最佳方式就是聘请专业的管理顾问，在与顾问的每月一次的谈话中，他们会提出当前 Optimizely 遇到的问题，向顾问寻求解决意见。此外，管理顾问还会对他俩进行 360 度全方位的评价，以帮助他们了解到自己对团队发展的影响。
2、懂得放权
其次，你必须要利用 “解雇” 自己的方式，懂得放权。如果你发现自己已经特别擅长某个领域里的工作，譬如销售、产品环节、市场营销，这个时候你就应该聘请足够多的人来取代你的工作。你是团队的领导者，并不是任务的执行者。这样的做法也是正确的，这其实是扩展业务的唯一途径。当你成为领导者的那天起，你必须要懂得放权，让新员工了解工作，慢慢适应公司的环境和工作节奏，让他们成为独挡一面的人才。不过在 Pete 他们看来，学习放权的过程非常困难。
3、招聘销售员，速度要快且要不拘一格
在创业初期，你也需要聘请销售人员，特别是在公司还没有定义销售流程和销售行为的时候，这些人他们可以给你提供不同的销售灵感，可以帮你完善这个过程。Optimizely 第一个成功的销售员之前在西雅图的家具回收单位工作，第二个成功的销售员是专业的芭蕾舞退役舞蹈者。虽然这两个人没有典型的销售背景，但他们热情如火，他们依旧可以为公司的发展提出自己的销售建议和合适的市场战略。
4、招聘是首要任务
最后，当你的创业公司发现了适应市场需求的产品之后，接下来招聘便会成公司的重中之重。Pete 认为如果你想要创建机器你必须得先有创建机器的人。在 2012年 初 Dan 和 Pete 就意识到他们这一年的首要任务就是要建立一只伟大的团队。Pete 要求团队里的每一个人跟大家分享自己的喜好，以及他们为什么喜欢 Optimizely 和不喜欢 Optimizely 的哪些地方。这样他们可以更好地改善公司的不足，建立更强大的发展团队。
Dan 和 Pete 是非常成功的领导，他们懂得鼓舞员工，而这些他们创业初期的这些经验也非常宝贵。对于一个初期创业的人来讲，这些经验都会非常有帮助。
来源：tomtunguz.com
翻译：36氪
4 Lessons For SaaS Startups From Optimizely's Early Days
Last night, SaaS Office Hours hosted Optimizely co-founder and CTO Pete Koomen. Pete was a Google Associate Product Manager for AdSense and launched Google App Engine. Then he joined his co-founder, Dan Siroker, also an APM at Google to found three companies, the last of which is Optimizely.
As Pete shared with us, the idea of Optimizely was borne from a need Dan saw when managing the teams to build Obama’s fundraising websites during his first campaign. Dan and his team wrote code to fine-tune sign-up flows, and the experiments meaningfully improved fundraising performance. During YCombinator, after Pete and Dan had been accepted with a different ecommerce idea, that the two founders jettisoned the first idea and instead pursued the website optimization concept. Famously, they tested the idea by calling two advertising agencies and asking them to pay $1000 a month for early access to a product that didn’t yet exist (but soon would). Now 400 people strong, Optimizely is the leader in A/B Testing.
The conversation at the Redpoint office in San Francisco last night focused on the insights Pete accumulated during the early days of the company. These were some of the things I learned from Pete.
First, hire a management coach to work with you as the company grows. As Optimizely evolved, the demands on Dan and Pete increased enormously. Pete told us that being a leader is a never-ending journey of improvement. The best ways he found to learn leadership skills was to hire a management coach to meet him once per month, to talk through the issues facing him at Optimizely. In addition, the management coach performed 360 degree reviews for Pete to help him understand how his team wanted him to evolve to maximize his impact on the company.
Second, you must fire yourself way before you think you do. As soon as you become good at a job - sales, product, marketing - you know enough to hire the person to replace you. And you should do it right then. It’s the only way to scale the business. When that person starts, you have to stand back and let the new employee learn the job, making the mistakes they need to make to become great at it. As a founder of a business, Pete told us, that’s an incredibly hard exercise in letting go.
Third, hire for hustle in sales, especially at the beginning of the company when the sales process and sales motions aren’t defined. Optimizely’s first successful salesperson had previously started a mattress-recycling company in Seattle. Optimizely’s second salesperson had retired from professional ballet-dancing. Though these two key contributors possessed atypical sales backgrounds, they shared a fire, a determination that fueled their success in discovering the right go-to-market strategy for the company.
Last, after your startup finds product market fit, hiring becomes the top priority of the business. Pete said - and I loved this expression - “You have to build the machine that will build the machine.” In early 2012, Dan and Pete gathered the company at the beginning of the year to say that 2012 would be the year of hiring and that everyone’s first priority is building a great team. Pete asked every employee to share their likes and dislikes of working at Optimizely and used that to enumerate the companies values, which became the rubric that measured candidates and determined which would become Optinauts - Optimizely employees.
Pete is an inspirational leader who is remarkably genuine about the successes and struggles of building a category defining company. Thank you, Pete, for sharing some of these insights and stories!
招聘
环球人脉网：提升中小企业招聘效率的工具网站
此文为HRTechChina编辑部原创， 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
环球人脉网（www.hqrm.cn）是一个在线HR效率工具网站，致力于提高中小型企业招聘效率和HR工作效率，解决收不到简历，面试邀约率低，在线沟通，面试效率低等问题。通过包装招聘主页，改善求职者对小型企业固有印象，消除信息不对称，突出公司项目和团队；通过邮箱和短信工具提高双方在线沟通效率，一有反馈快速通知；通过胜任力算法筛选简历；通过一道速达完成网上初面。使得招聘求职双方无须浪费时间，快速匹配面试到合适人选。
环球人脉网创始人郭吉君告诉HRTechChina：“从目前的招聘行业来看，人才和钱是企业的两大关键。在线招聘已经是企业主要招聘手段，中小型企业招聘依然困难，有经验的HR人才不足以覆盖所有公司，目前的几大招聘网站只是提供一个发布招聘求职信息的平台，而招聘求职其实是一个匹配过程，需要技巧，需要用心。环球人脉网就是帮助HR变得更专业，更高效的招聘。”
环球人脉网主推三大功能来提高招聘效率：
公司PR：为企业提供精美招聘主页制作工具，提升企业形象，消除信息不对称，提升收到简历数；
胜任力算法：提供胜任力算法让求职者和职位快速匹配，让HR快速筛选简历；
一道速面：提供一道速达供双方完成网上初面和互相提问，让线下面试一轮即可确定入职。
据环球人脉网提供的数据，目前其已为2000余家中小企业提供服务，使用环球人脉网服务企业的收到简历数、合适简历数、面试人数、入职人数都能提升3倍左右。
环球人脉网的核心团队来自于腾讯、盛大、迅雷、珍爱、卓望等知名互联网领域企业，拥有丰富的产品研发及市场运营经验，有敏锐的行业洞察力、以用户为中心的设计理念和丰富的经验沉淀。
据了解，目前环球人脉网已获得天使轮融资，正在筹备A轮融资。
HRTechChina编辑部 10月16日报道
如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，请点击http://www.hrtechchina.com/needreport可进行寻求报道。
招聘
是招聘平台也是在线教育，C实习让你学出好工作
来源：猎云网（微信：ilieyun）文/李泽辰
当每年毕业季来临的时候，毕业生们从校门蜂拥而出，茫然四顾，空有知识而缺少实践使得毕业生们“失业”了。而实践与结果恰恰是企业招聘时所看中的，这就产生了如今非常常见的怪圈：毕业生找不到合适的工作，企业也找不到合适的员工。
今天介绍的专注于电商类相关专业的在线教育平台C实习或许能给那些缺少实践的学生一个方向。C实习隶属于在教学产品研发服务上有着十余年经验的北京博导前程信息技术有限公司，是该公司内部的创业创新项目。
项目负责人张磊带着他14人的草根团队做出最初的C实习也仅仅只是单纯的信息匹配的兼职发布平台，运营一段时间后团队发现他们想做的并不仅仅是一个学生与企业间简单的连接作用，于是又增加了在线教育的内容，为学生提供专业技能课程；但是又发现在线教育的质量（结果）并没有一个很好的标准去衡量，又加入了企业实战课、专家课程等等，为学生提供更多实践机会。终于，2014年11月，重新定位的C实习正式上线。
张磊告诉记者：“学校的教学一般是有板有眼，理论很严谨，但实际上企业更在乎的是应用，正是这一点促使了我们去做这样一个平台。”
C实习有着围绕技能成长的课程、训练、问答、资源、实战为一体的系统化成长体系，将自己的课程与实习、就业岗位相勾连。有了岗位作为驱动力，学生学习的主动性、自主性大大提高。
C实习把企业所要招聘的岗位拆解为了多个技能，想要应聘这个岗位时必须要通过岗位所对应技能的量化考核，这也是传统招聘网站相比C实习多出的一层筛选机制，而那些不能通过考核的学生则可以通过C实习针对各技能所开设的课程的学习来真正完善自己，使得更匹配岗位的要求。
“这样一层筛选机制架起了学生和企业中间的桥梁，帮企业节省了很多时间和精力，学生很清楚了解自己所处的能力的位置，从而更好的学习”，张磊说。
张磊将C实习定位为“电商人才选育平台”，这是因为C实习大部分的课程是针对电商专业并人才加入筛选机制。有趣的是，据用户数据来看其中高职、中职的学生达到了百分之八十——对此张磊表示，想要通过公办院校打开市场是非常困难的，而中职、高职和民办院校对老师教学方式方面的管理没有公办院校那么严格，而且更多的中小型电商企业并不需要学士、硕士那么高的文凭，他们要的只有某项专业技能。
有了明确的定位后C实习现已开始与全国十四家院校进行深度的免费合作，老师使用C实习平台上课、布置任务，学生通过C实习平台完成任务、获得评价。
由于进行了深度合作，从而课程的布局比例与学生在学校学习的知识契合度很高：大一大二阶段打基础学知识，以企业的角度重新演绎专业课；大三大四面向就业，更重视实践，有了更针对型岗位的技能培训。
与C实习的应聘过程类似的有——猿圈（Oxcoder）一家互联网技术人员的招聘平台，已经在今年4月获得了200万人民币的投资，主要为互联网公司解决招聘技术人员的笔试问题。应聘者可通过在线直接编程、编译以及系统的判断和统计，来帮助企业高效省时地招募到最优秀的技术人才。提到猿圈，张磊表示猿圈的标准化很值得学习，而C实习所针对的学生人群市场更广阔。
C实习的学生用户达到了14万，平台的自营视频课程、专家课程等等所有课程均是免费提供的，未来可能会在学生用户可接受范围内收取课程费；另外计划与入驻企业进行人才推荐合作，目前为止合作的企业大概有840家，其中包括百度、爱奇艺、新浪等等。
未来C实习将更加完善电商系列的课程，尤其是运营管理方面，张磊认为这是电商专业的学生毕业后的核心竞争力所在。
C实习也将在未来推出移动端，同时也在扩大团队规模广纳PHP与运营人才。
融资方面，由于C实习为企业内部创新产品，目前并没有融资计划。
招聘
从大公司内推切入，移动招聘服务 “仟寻” 获 “前程无忧” 大股东 Recruit 集团 600 万美元投资
移动招聘服务提供商“仟寻”创始人王向导确认，已经获得了来自“前程无忧”大股东 Recruit 集团和 IVP 600 万美元的新一轮投资。本轮投资后，“仟寻” 将继续完善内推产品，也有机会与 Recruit 集团投资组合下的公司进行深度合作，不排除进军日本市场的可能。“仟寻”是一款基于微信的 SaaS 移动招聘系统，主要功能包括职位的移动端发布、传播和申请，以及基于社交关系的员工绑定和内部推荐。仟寻系统记录企业和用户端所有的发布、传播、申请和入职数据，同时可以与企业现有的 ATS（申请追踪系统或企业招聘系统）系统整合。
目前对于 “内推” 的机制，业内的主要质疑的地方有两点。
推荐人其实并不能从企业用人的角度进行推荐，“A 认识 B ，但不意味着 A 知道 B 真正适不适合公司岗位”
早期创业公司其实在线下就已经完成了内推的活动
因此 “仟寻” 目前服务的其实是内推活动渠道意义大于匹配意义的大公司。据创始人王向导透露，他们目前的客户包括阿里巴巴、京东、奇虎 360、携程等互联网公司，也有欧莱雅、博世、毕马威等外企。同时，在招聘这件事上，大公司就是天然的人才入口。当 “仟寻” 平台上人才数据累积到一定程度，后期才有更多的想象空间，才能进一步提升匹配效率，如职位订阅、平台数据支持等方式。
目前 “仟寻” 企业客户有 1000 多家，绑定内推程序的员工数不便透露。公司正对内推产品进行完善，例如跟踪 JD 分享浏览数据，直接让 HR 看到传播用户、点击浏览的用户，例如开发职位订阅功能。（他们认为简历在中间不是重点，重点是知道这个人的存在和获得联系方式）
另一方面，从企业服务市场推广的角度看，服务大公司的经验是 “仟寻” 在市场推广上非常好的背书。“做 2B 生意标杆客户很重要，这个会产生网络效应”。
“仟寻” 之前曾获得英诺天使基金和正和岛基金联合投资的千万级人民币天使融资。王向导曾担任百度校园品牌传播经理。
作者：饭遥
来源：36氪
招聘
了解这些，也就了解了创业公司该怎么招聘
作者：李晨
来源：公众号《硅发布》（搜索“硅发布”或“Guifabucom”）
本文已得到授权发布
硅发布是个总部位于硅谷的内容团队，旨在向中文读者报道美国第一手的科技前沿趋势。
十多年前，First Round Capital 合伙人 Rob Hayes 就开始投资早期初创公司。根据经验，他把创业公司核心要素总结为三点：招到对的人；别把钱烧光；以及有像“北极星”一样的愿景目标。就第一件事初创公司如何招聘，以下是 Hayes 建议：
招聘优秀人才是创始人会遇到的最困难的事情之一，但也是会使公司业务发生变革性变化的关键因素，如果你没花 50% 时间在招聘上，你已经走在失败路上。不过话虽这么说，我仍看到太多创业者在尽可能逃避这一责任，然后因为拖延，这事反过来又咬住公司业务进程。
招聘的确让人恶心，它花费你大量时间，以至都没精力去做那些你觉得应立刻让它发生的事。通常，“聚焦招聘”会让创始人觉得像猛踩刹车，耽误业务不说，还极可能找到一打不合心意的人，因为这两个原因，创始人翻来覆去挣扎，感到糟糕透顶。
这时，你很有可能的选择是：随便雇个人进公司；或再也不想在招聘这事上花任何时间，你想，那我就先不招人了，我要开始开发产品，我现在第一要务是去关注客户等等。
但事实上，你在犯一个更大错误。
我常常遇到一些因为受挫而突然停止招聘的创始人，我会劝他们去找已成功跨过这道坎的创始人聊聊。通常，他们很快会围绕什么是“赢得规模化”聊个不停，然后明白过来，业绩增长，其实都和招聘到能给你带来势能的人有关，真就这么简单。
如果觉得难，先从招聘兼职人员开始
我建议：在这方面不太情愿的创始人可以先从招聘兼职员工开始。
一个人，每天能用在工作上的时间本就有限，CEO 们必须清楚，如果自己效率低下，本身就是在消耗公司，所以想一想，那些既适合做这事又成本较低的人可以扮演什么角色，是否可能雇佣？
另外，我建议创始人用一个月时间去招聘。对漫长创业过程，一个月不会让你死掉，相反如果过程中收获你需要的人，那么从今天开始的三个月，你将看到一个完全不同的公司。
除招聘困难，还有些创始人担心招来的人比自己优秀，这想法非常危险。你应该意识到：如果围绕你周围的都是些聪明人，实际上只会让你看起来更聪明。
我从领导学角度进一步解释下这个问题。如果你周围信任的人中，没一个能做“对”的事，那你实际上无法成为真正的领导者。当然这也意味，某些能胜任的人不会每次都用你的方式做事，但在他们能把事情做好的前提下，事无巨细的管理不是你工作，你的工作应该是找到这些优秀的人，并从他们身上收获最好的东西，即使有时情况可能让你不舒服，但你会发现真正的好事开始发生。
如果一个创始人恐惧招聘，我建议：下次招聘时尽可能缩小自己关注点，仔细想下：什么是目前公司最关键使命。
这可能是一些工程师，或别的一些什么，但就是说，因此你会知道你需要什么，并花所有时间去招这么一个人；而一旦创始人在某个角色里招到一个优秀的人，通常也会顺利进入招聘模式，因为他会看到改变很快发生，只要投入时间做一次正确的招聘，你就会找到感觉。
不要只雇最好的人，雇对你来说最好的人
你该找那些对你公司来说特别合适的员工，合适与否，由他是否适合你公司企业文化、管理模式等决定。
不过这里还存在一种情况，即你发现某人符合标准，但可能你会莫名其妙地自我设限。很多和我合作过的创始人都跑来跟我讨论一个问题，说他们找到了一个狠喜欢的人，但紧接着又说：“我永远都不可能雇这个人，因为他根本不会来为我工作。”
如果你无法相信优秀人才会为你工作，这将是个很大问题。
如果你真认为你没能力雇佣一个人才，那你该好好想想你公司到底算是个什么样的公司？你可能回答：“目前阶段，我的公司没其他公司那么好，或我给这些人提供的条件，没他们目前工作条件好。”如果你是这么想问题的，那谁会跑来为你工作！
同样道理， 如果你发现因为条件等因素无法说服一个人为你初创公司工作，你该转身找其他人做这件事。很多创始人喜欢纠结自己能提供给别人的薪金是否具备竞争力，但这种想法实际会阻止你找到合适的人：如果一个人会认为相对一个前途未知的初创公司，更愿留在薪资颇丰风险不大的谷歌的话，这人肯定也不是你要找的人。随他去。
在你需要他前，就雇佣他
当我听说 Matt Van Horn 从 DIGG 离职后，我立即通过 Frist Round 联系他，并把他介绍给 Path 的 Dave Morin。当时，Dave 第一反应是：“我挺喜欢这个人的，但接下来 6 个月，我不需要一个 BD。”
我没就此罢休，我告诉他，你未来会走得很远，而之后你不一定会找到这么棒的一个人。我的意思是：我看到太多人受一些标准所限，而损失了未来可能潜在的商机。
事实上，当你开始考虑为未来招聘，你会发现提前支付几个月薪水给那些未来会有无限潜能的天才们值得，同时随着这个人到来，你要及时启动那项你早就知道未来你肯定要干的事。
刚才那个案例里，后来 Morin 早早雇佣了 Matt 做公司 VP，事情证明这个选择正确。也就是说，当你遇到优秀人才时，别受眼下 Schedule 影响，让你觉得明年三月才需要这个人。现在就赶紧雇佣他们，因为你会把未来招聘需要的时间全赚回来。
首当其冲，先找到“第一副手”
记住，一旦你雇佣了一群资深人士，你就不再需要亲自招聘其他人，你让这群资深人士自己招聘来组建团队。
曾经我的下属告诉我，他们需要找三个客户服务代表，但我的第一个想法是什么？为何不先雇一个人来管理这群人？事实上如果你这么做，你只用花时间在好好招一个人就可以，而不是花时间去招三个人。
顺便提一句，如果你在雇佣这三个人后再给他们找个上司的话，实际上很可能发生的冲突是，他们认为你找来的这个经理根本没必要。
对创始人而言，一旦你在每个领域都有了核心领导者，你还需要做的事是时刻确保你正给他们支持，这种支持包括资源，及其他们组建一个团队所需要的一切帮助。
你需要一直关注公司招聘过程，并时刻与负责招聘的人紧密联系，但其实这时，你已经不需亲力亲为做这件事，并有时间去关注其他迫切需要关注的事。
所以如果你厌烦招聘，那就马上把高层人士招聘好，然后让他们自己去做剩下的事。
当然，很有可能你一个或多个副手突然离职，但离职不可能都在同一时间发生。所以当其中一个离职发生，你只需找一个人替代就行，而非找 15 个人回来。我的建议是：找些经验丰富的副手，并尽量避免只依靠一个经验丰富的副手。
另外，别怕在创业早期给那些高级人才“降级”，如果一个人真在乎你公司和你公司带给他的机会，他是不会在乎一些名义上的等级的。
from:硅发布
招聘
为什么说招到合适的人比融到钱更加重要？
本文编译自sierramaya360.vc，作者Amish Shah。
我在猎头行业工作了20多年，一直在帮助创业公司招聘优秀的人才。我服务过的客户既有VC投资的初创企业，也有即将IPO的公司。我和200多个VC合作过，也见过300多个客户失败的案例；我见证了一些创业者把简单的idea做成了数十亿美元的大企业，也知道在这个过程中他们经历了什么。在这期间，我学到了十分重要的一点：融资非常关键，但是优秀的团队才是无价之宝。
金钱买不来快乐，也买不来公司文化
你有没有做过义务的劳动？反正我是做过，而且现在时常还会做。有时候我们会出于对某事的热情或者为帮家人朋友的忙而免费做一些工作。在创业公司中，大家的收入相对于工作量来说是很低的，但人们也心甘情愿，因为他们想要解决一个难题，为世界带来改变。
我见过很多人放弃现有工作跳槽去一些工资或股权更低的地方工作，因为他们认为那里的公司文化和价值观更适合他。金钱不能收买人心，也买不来快乐和企业文化。如果你能付得起高工资对于吸引人才肯定是有帮助的，但是说到底人们也不会为了更多的钱而在一家差劲的公司委曲求全。
核心员工离职所带来的损失是无法估量的
公司高管离职会给你带来多大损失？早期创业公司失去销售负责人会带来多大伤害？在产品发布前夕开发或工程主管出走的代价是多大？如果这些人恰好是去了竞争对手那里工作会有什么样的后果？这些情况我都遇见过。核心员工的离职会大大挫伤公司员工的士气，影响公司的业务，让投资人、董事会感到不安。除非领导人能及时稳住阵脚，否则员工们就会开始担忧自己的未来，导致公司走上下坡路。
人才和团队是无价之宝，失去他们必将带来沉痛的打击。想象一下这种情况发生在你身上该怎么办？你觉得你的公司能承受多大的损失。
看重应聘者的态度
一家公司可以依靠增加收入存活，也可以通过员工减薪或出让股权融资维持运营。但是如果团队里的人出了问题可能就难以为继了。招来不合适的人可能会拖慢开发或销售进度，造成一些金钱无法弥补的损失。因此在招聘时一定要寻找能够带领团队上进，推动公司发展并能在公司的艰难时刻帮助公司走出泥潭的人。
有些人为了公司的发展会主动减薪，在收到诱人的offer时也依然会坚守。创业公司需要找到这样的人。应该看重应聘者的态度，寻找与公司文化更契合的人才，因为只有他们在公司遇到困难时才会坚定地站在你身边。
吸引顶尖人才的是优秀的同事，而不是金钱
优秀的人才喜欢和同样优秀的人一道工作。招聘优秀人才最好的方法就是让应聘者知道他将与优秀的人共事。我见过一些创业公司在招聘时喜欢标榜自己获得了顶尖VC的投资，或者强调董事会有多少行业大佬，公司有多么牛X的CTO和CEO。但人们真正想要的是与志同道合的人朝着一个共同的目标努力，一起去改变这个世界。工资高当然是好事，但是真正吸引顶尖人才的还是优秀的同事，而不是金钱。
融资对于招聘和业务发展的重要性是毋庸置疑的，但是创业者应该把招到优秀的人才放到更加重要的位置上，没有他们，公司是不可能做大的。你永远无法衡量一个充满热情的、与你秉持同样理想的人会为你的公司创造多么巨大的价值。
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