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人力资源
国内人力资源科技行业投融资小结
国内人力资源科技行业投融资小结
产品名称
简介
投资方
金额
橄榄公社
都市蓝领的求职社交软件
IDG
千万元
拉勾网
互联网行业垂直招聘网站
启明创投
2500 万美元
谷露软件
猎头提供高效的招聘管理系统
云天使基金
数百万人民币
云学堂
互联网教育服务的职业人学习平台
暂不透露
暂不透露
七牛
公有云存储服务提供商
宽带资本
数千万美元
Metanautix
大数据初创企业
红杉资本
700万美元
Greenhouse
人 才 招 聘 服 务 提 供商
Social+CapitalPartnership领投
750万 美 元
Bitglass
企业云及移动安全保护
SingTel Innov8 领投
2500万美元
Desire2Learn
学习管理系统
NEA 等
8500万美元
产品发布
产品名称
产品简介
发布时间
出品方
HRDay.com
企业云管理平台
2014.8.18
捜魔网络
8月，国内外多家人力资源科技行业喜报连连，上线、融资，可谓热闹非凡。今天，小编带大家梳理一下近期国内受到融资且比较活跃的人力资源科技行业的企业。
最近，招聘网站又掀起了一阵风。8月14日，还未上线就获千万投资的国内首个面向都市蓝领的求职社交软件——橄榄公社进入大家的视野。该公司创始人为前智联招聘副总裁张天雄，在求职招聘领域有十多年经验。几天后的8月18日，橄榄公社成功上线。以“零成本、低风险、快招聘”为切入点，融入蓝领社交元素，成为这一市场的新入者。
蓝领人口规模的迅速增长，甚至已经超过白领，除58同城、赶集网等分类信息网站外，针对蓝领招聘细分市场的网站和产品也层出不穷，但至今这个领域内尚未出现强势品牌。同时，随着85后、90后逐渐成为蓝领招聘的主力军，这部分年轻群体的行为习惯已经使蓝领招聘开始向移动端发展。橄榄公社的软件界面很简单，只有找工作和找朋友两个功能，用独创的橄榄枝模式，来打通商家与蓝领的求职，以及都市新蓝领的社交。
而掀起另一阵飓风的是8月20日互联网行业垂直招聘网站拉勾网宣布获得 2500 万美元 B 轮融资，领投方是上海启明创投。值得一提的是，在拉勾网上线才8个月时，也就是今年的四月份，获得了贝塔斯曼的500万美金A轮融资。在拉勾网成立之初也即获得徐小平、曾李青等人的数百万元天使投资。
拉勾网过去一年的蹿升可以用“长势喜人”四个字来形容。虽然只是 3W 咖啡创始人许单单无心插柳之作，但是拉勾上线四个月单日投递简历数就过千，上线八个月简历投递总量达到 60 万。目前在拉勾网投递的简历数量数量即将突破百万（投递 300 万次）。
互联网招聘网站火了，不同的声音也群起而至。“猎头”辛小蝶发表文章，称招聘网站再火也干不掉猎头。她说道：“如果猎头在招聘中仅仅提供候选人信息，那这行业早不存在。在职业分工高度精细化的今天，猎头真正的核心价值在于招聘流程管理。如果单纯地喊去猎头化，那就意味着招聘过程倒退回到最初没有分工的时代。这显然是不可想象的。”而范晓东认为，在线招聘回暖背后：差异化竞争难逃行业洗牌。但根据几位HR行业大咖认为，这一切都得让时间说话。
除了招聘网站，本周，给猎头提供高效的招聘管理系统谷露软件最近确认获得了数百万人民币的天使轮投资，投资方为徐小平的真格基金和由宽带资本、红杉资本、北极光创投、金沙江创投、双湖投资共同发起创立的云天使基金。
在融资前谷露仅有三名员工，甚至还没有固定独立的办公场所。谷露软件通过招聘渠道的整合及大数据分析，帮助招聘行业的一线从业人员在互联网时代自我颠覆，顺应招聘市场发展和行业变迁，提高专业程度和服务质量，进而改善应聘者体验。
而人力资源行业离不开培训，学习。尤其在线教育的兴起后，8月18日，由HRTechChina独家报道了一则新闻：专注于互联网教育服务的职业人学习平台云学堂获得融资。虽然目前云学堂方面透露暂不公布融资数目，HRTechChina 会随时跟进相关信息。
云学堂是江苏汇知网络科技有限公司旗下的互联网教育云服务品牌。专注于互联网教育服务的高科技企业。其业务以企业网络大学SaaS服务、教育机构网络学院SaaS服务和名人学堂为核心，目标是帮助企业、教育机构和个人三类用户建设并运营网络学堂。产品覆盖PC端，手机端及平板端，通过SaaS模式，让客户获取学习体验。
在七月底八月初，公有云存储服务提供商七牛宣布已完成新一轮数千万美元融资。据悉，自2011年成立后七牛云存储已先后获得两轮融资，2011年获得经纬创投的第一轮投资，2012年底获得启明创投的第二轮投资。
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人力资源
人力资源管理软件Quinyx获1,400万美元融资
就在几个月前，Planday从北欧风投公司Creandum融到375万美元的资金。今天，人力资源管理软件领域的另一家欧洲公司也拿到新的资本。总部位于斯德哥尔摩的Quinyx获得Alfvén & Didrikson的投资。
Quinyx创立于2005年，之前曾融资150万美元，而今天这一轮融资的规模达到了1,400万美元。然而，这一轮中包含了一些次级融资，意味着新资本中有少部分不会进入Quinyx的库房。具体来说，之前的投资者Mint Capital出售了手中的股份，并导致弗雷德里克·艾克曼（Fredrik Ekman）卸下Quinyx董事会成员的职位，由Alfvén & Didrikson的玛利亚·阿尔（Maria Åhr）取而代之。
跟Planday一样，Quinyx提供基于云端和移动化的人力资源管理软件，让采用“灵活”轮班制员工的企业——比如快餐连锁店——能够摆脱那些晦涩难解的组织方法，比如Excel表格、笔和纸，以及Kronos、Workplace和JDA这些公司提供的老式“预置型”软件。Quinyx的功能包括调度、班次规划和调换，通过员工在移动应用签到实现的时间表功能，以及预算测算。
Quinyx背后的故事也非常有趣，该公司创始人兼首席执行官埃里克·菲耶尔伯格（Erik Fjellborg）告诉我，他是一年夏天在麦当劳（McDonald’s）工作之后创立Quinyx的。菲耶尔伯格在那里切身体验了人力资源管理的问题，他发现自己的经理总是在打电话，以试图拼凑出员工的时间表。麦当劳随后成为Quinyx的第一家客户。
“如今，我们跟许多其他快餐连锁店取得了合作，如汉堡王（Burger King）、赛百味（Subway）、星期五餐厅（Friday’s）以及Vapiano。”他说，“我们还进入了其他行业，为联邦快递（FedEx）、迪卡侬（Decathlon）、桑坦德银行（Santander Bank）以及金巴斯集团（Compass Group）提供服务。”Quinyx表示，其今年的营收达到700万美元。
除了Alfvén & Didrikson以外，前谷歌工程师、现天使投资人马格努斯·桑德伯格（MagnusSandberg）也参与了本轮融资。与此同时，我被告知，菲耶尔伯格仍然是公司最大的个人股东。（翻译：王灿均）
（原文）
Alfvén & Didrikson Invests In Cloud-Based Workforce Management Software Quinyx
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人力资源
资深HR教你如何选好招聘管理系统
【本文来自招聘研究网】
招聘工作是人力资源管理中不可或缺的一个重要环节，它是人力资源管理的第一关口，是企业人力资源管理系统中的核心工作，担负着从经营战略和目标出发，为企业选人用人的重任。
以从前的招聘管理的方式，企业一般通过在报纸、杂志刊登招聘广告，以及参加人才招聘会等方式进行招聘等，这些方式耗资、耗时，甚至贻误了企业的生产经营。近些年来，由于网络技术的发展，网络招聘渐成趋势，但这些方式都没有将人力资源工作者从繁重的接收简历、筛选简历中彻底解放出来，仍然存在一些局限性。据了解，大多数人力资源经理70%的时间都是花费在日常事务性工作中。为了实现人才招聘的一站式管理，将人力资源经理从繁琐的事务性工作中解脱出来，以IT技术平台为支撑的招聘管理系统应运而生。
一套好的招聘管理系统应该具备如下特性：一、操作简便性。数据显示，普通招聘系统的使用可以两倍提升招聘效率，但过于复杂的系统操作却使HR望而却步，宁愿回归到传统的招聘模式。基于广泛的用户使用习惯调查研究，经过设计的倍智人才理才“e招”全新招聘管理系统具备如下特性：界面友好、使用方便、不需要培训就能轻松管理。
二、功能精练性。据统计，现有网络招聘渠道不下20种，但90%以上的有效简历却来自占比不到20%的传统专业招聘网站。企业在招聘渠道和招聘方式上的创新往往投入巨大却收效甚微。基于渠道效率和招聘有效性分析，倍智人才理才“e招”对系统进行了有效重组，重点关注给企业创造实际价值的功能，例如：只整合优势渠道，保证简历数量的同时保证质量；自定义简历筛选，使企业根据自身特点及岗位需求快速确定候选人，操作简单，效果好；无缝测评，精准筛选合适人才。
三、流程管控性。研究表明，企业招聘过程中最大的难题在于跨部门、跨层级协调面试工作。保持面试官与面试者之间、面试官与面试官之间的高效沟通是企业关注的重点问题。基于对面试流程和组织架构的深入思考，倍智人才理才“e招”对系统的设置做了优化，表现为：独有的招聘日历功能，有效安排面试工作，清晰明了；招聘进度表一目了然，便于实时管理和监控；强大的报表功能，对招聘有效性进行实时评估。
四、易维护和更新管理的特性。现代企业管理个性化很强，各家有各家高招，针对于现在企业发展趋势，必须要一套适合企业现今管理模式而且能定制未来发展模式的招聘管理系统，也就是说我们需要的软件应该是可以随着公司的调整和改变做出相应的调整和改变的灵活系统，可以快速灵活地根据客户需要进行客户化开发，增加、修改客户流程、客户界面，这样就能减少公司二次开发的成本，并且能充分的满足、贴切公司的需求，进而节约不必要的开支。倍智人才理才“e招”，不断更新，易维护易管理。
人员招聘是人力资源管理活动的一个重要环节，它是根据组织的人力资源管理规划所确定的人员需求，通过多种渠道，利用多种手段吸引那些满足岗位要求的潜在员工求职的过程。有效的招聘管理系统能够帮助企业建设自己的人才储备库，从而在组织需要时能够迅速录用到能满足岗位要求的新员工。
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人力资源
大数据时代下的HR五大变革需要
在农业经济时代，土地最为重要，所以地主最为吃香；到了工业经济时代，机器最为重要，机器所代表的技术、产品、资金决定了这个时代的成功者是谁；而现在是知识经济时代，所以显而易见，知识最为重要，可是知识需要进入到人的大脑里才会有价值，所以归根结底，拥有知识的大脑最为重要，谁能管理好这种大脑，谁就能赢得未来！
然而，这又是一个知识爆炸的时代，我们所知道的东西不是太少，有的时候是太多而无从分辨，信息不是太少，而是太多！我们生活在一个被信息和数据淹没的时代。还好，有一个新的词汇出现了，那就是大数据时代！在大数据时代，各种管理都会面临新的挑战，人力资源管理也不例外，如何在大数据时代脱颖而出，以下五大变革一定要把握好：
一、从效率优先到效能优先
人力资源从业者一贯以专业人员自居，专业人员的本质是效率优先，在大数据时代，人力资源如何从效率中走出来，将日常工作交由系统和共享服务中心完成，将自身的重点放在效能上，专注于如何提高组织的能力，如何打造优秀的文化，如何实现组织的目标；如何整合信息资源、预测组织未来的需要，并且采取有效行动，这些将更为重要。
二、从模糊管理到量化管理
不止一次，很多管理者问我，如何给支撑部门的员工设置量化的KPI，似乎人力资源的工作是与人打交道的，很难量化。事实上，由于缺乏对数据的掌握，人力资源的从业者更多是从定性的角度来管理自己的工作，之所以定位为业务伙伴，而不是业务本身估计也是这个原因。因为业务部门是要靠数字来说话的，学会这点将是HR的未来必备能力。
三、从模仿为主到创新管理
中国的人力资源管理到今天为止，还没有多少原创的内容，几乎所有拿得出手的都是泊来品。事实上，坐拥全球最大的人力资源库，我们的管理还在模仿西方的内容，谈到人的管理，中国远古的思想者已经解决了很大的一部分问题，我们继承了多少？大数据的特点就是整合信息、预测方向、从而采取行动，善用这点，我们还有机会！
四、从人力资源到人力资本
将人视为资源与资本是两种不同的视角，前者意味着要充分开发利用，而后者则意味着要加大投入，因为资本是可以带来增值回报的！有了大数据的支撑，我们可以很好地衡量人力的资本价值，我们可以对标，甚至在不同的行业里对标，我们能够说明差距在哪里？我们能够说明投资回报率是多少！
五、从观念呈现到数据呈现
我们容易从观念上来说明一件事，但我们并不善于从数据上来说明一件事情，我们经常说员工敬业度重要，可我们的敬业度处在什么水平？与其它公司比如何？培训的结果并不是课堂反馈分数这么简单，3个月以后改变在哪里？如何数据呈现？我们的人员成本合理吗？成本收入比是多少？大数据时代创造了这样的可能，可是我们具备这样的能力吗？
变革已经开始，这个世界只有两种动物，一种是因时而动的；另一种是已经死亡的！
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作者：叶阿次，微公众号：yeaci-hr
简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任渣打银行（中国）有限公司人力资源营运总监，同时担任交通大学安泰经管学院人力资源导师等兼职工作。
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人力资源
看我们的未来：穿越2035，HR世界大不同
回顾国内人力资源发展的最近二十年，不得不感叹时代进步的飞快。当年企业的一个人事专员或二三个人的劳资部门，如今已完全被高度细分、充分专业化的人力资源管理和开发体系所取代。试想在1995年的中国，如果看到以下HR职位的招聘广告，相信谁都不知道这些职位究竟是干什么的 --- 人力资源业务伙伴，组织发展经理，人才管理专员，整体薪酬顾问等等。
全球化的浪潮引领了中国人力资源管理理念逐步与发达国家融合接轨，科技的进步推动了管理手段的不断推陈出新，市场的激烈竞争也促使了人才专业化技能的提升。这一切也为今后人力资源的快速变革发展带来了可能。早在1996年，全球知名人力资源管理咨询专家、密歇根州立大学商学院教授戴维·尤里奇(DaveUlrich)就提出了人力资源业务伙伴的核心思想，即人力资源部门不应该只关注自己做了什么，而应该关注对组织的贡献和价值。他所提倡的人力资源三大支柱和四个新角色，给人力资源管理领域带来了极为深刻的影响。直到今天，很多企业还在实践这方面人力资源管理的转型。其中，有成功的案例也有很多经验教训。即使戴维·尤里奇本人，也认为这仍将是一个值得继续反思、修正和实践的领域。
那么，二十年后的HR世界究竟会是什么样的呢？人口年龄结构的调整，世界经济发展的重心转移，移动互联技术的革新，大数据时代的信息管理，究竟会给我们带来什么样的变化呢？不妨让经历过中国经济最快速发展的二十年的我们，一起来做个大胆的猜测吧。
以下的事也许就会发生在2035年的职场：
一、高度精炼、专业化的HR管理，凸显人力资源业务伙伴价值
Chanel，Pear公司的CPO首席人才官
Pear是一家约3000人规模的高科技研发、销售和服务类企业，员工分布在国内主要城市，在海外有办事处。Chanel是公司的CPO (Chief People Officer), 也是董事会的核心成员。她所领导的People Partner Group（人才战略伙伴部门）共有五个高级顾问，分别负责：
1. 人才获取（Talent Acquisition）-人才需求规划，雇主品牌和员工价值定位，人才吸引和测评；
2. 人才管理（Talent Management）- 人才绩效评估与潜力开发，人才梯队规划，领导力培养；
3. 整体薪酬（Total Rewards）- 薪酬市场调研与规划设计，激励机制；
4.信息分析（Business Intelligence）- 员工数据搜集与统计，人才关键指数报表与分析；
5. 共享服务（Operations）- 人力资源供应商选择、服务监督与管理。
这五个顾问中，除了整体薪酬和信息分析是外聘的兼职顾问以外，其他都是专职的。高级顾问下面没有专职员工，但有人力资源服务商提供的驻场或在线服务人员。顾问们的角色很明确：
1）倾听高级管理层的需求，提供咨询、分析和建议；
2）培训、引导企业中层或部门领导开展各项人才管理；
3）挑选并监督指导人力资源供应商提供的服务。
通过这样的管理架构和服务模式，Chanel和她的团队可以避免埋头于应付人力资源基础业务，有时间专注了解业务需求，通过数据和专业分析帮助管理层做决策，真正起到战略合作伙伴的作用。企业中层或部门的业务管理规根到底是人的管理，People Partner部门把人才管理的角色放还到业务领导手里，并通过提供紧密、专业的领导力和教练技能培训、定期访谈辅导，让每个业务线或部门的领导选好人、留好人、用好人、培养好人。原先人力资源部门所有的基础工作，比如员工入离职流程、考勤休假管理、薪资统计发放等共享服务内容，都凭借先进的远程数据管理交由第三方公司完成。这一类服务公司经过多年的发展整合，已经能够提供非常专业、高效、低成本的服务。
二、移动数字技术，彻底改变员工的工作方式和职场体验
Thomas, Pear公司新上任的销售经理
Thomas刚刚接到了一个offer确认电话，非常兴奋！Pear是他非常仰慕的一家公司，他经常在一些行业媒体、研讨会议上看到Pear公司代表分享他们的引以自豪的工作体验，因此通过非常便捷的手机应用关注了Pear公司。没想到短短一周内，他就收到手机信息，被邀请参加在线测评。他的面试也是通过几次视频顺利搞定。
在他正式加入Pear的前一周，他接到人力资源服务公司的电话。这家公司代为Pear提供员工入职服务，Thomas通过视频会议方式愉快地接受了入职培训和辅导。更让他想不到的是，除了在线填写入职资料和登记公司福利项目之外，这家公司还寄给了一份欢迎邮件和礼包到他家，希望他与家人共同庆祝加入Pear！
做为一名零零后，Thomas除了拥有很好的IQ和EQ, 还具备DQ (digital quotient）。这也正是Thomas喜欢Pear公司的原因。Pear提供一切移动和数字化办公所必要的设备，员工完全可以在任何地方办公，包括家里。公司的写字楼主要是各种大小和类型的会议室，供一对一面谈、开会和聚会活动。员工的移动应用终端里，有各种通讯工具（包括语音、视频）和公司管理应用（休假、报销、业务报告和工资单等）。员工的工作绩效按业务成果来评估，而非依据地点和时间等传统考勤手段。灵活、高效、人性化的工作方式，正是吸引和留住年轻一代的方式。
Pear的销售总监Eric是Thomas的直接上司，经常给予他业务上的启发和指导，同时也关心他的培养和发展。他们会定期碰头交流反馈，调整工作目标，帮助Thomas 提高技能、发挥最优水平。在Eric身后，有一支人力资源专家团队，定期给像Eric这样的中层和部门领导提供辅导和人才管理方面的建议。
二、借用外脑，专业高效，节省成本
Kathryn，Pear公司人才战略伙伴部高级顾问
Kathryn曾经是一家跨国五百强企业的人力资源总监，现在一家人力资源协会的薪酬委员会担任委员，专门为企业在员工薪酬和激励方面提供咨询建议。她接受了Pear公司的邀请，成为People Partner Group人才战略伙伴部门的兼职顾问。
Kathryn的职责很明确，充分了解Pear公司董事会和管理层的战略，提供市场和行业信息帮助决策，同时负责咨询、规划、建立企业管理层和员工的薪酬激励体系；实施、监督整体薪酬方案，开展全员沟通和评估反馈。
通过引入第三方顾问的方式，Pear公司不仅获得了专业的咨询服务，确保薪酬架构体系在市场保持领先地位，同时也节省了长期聘用高管的成本，以项目成效作为衡量指标，更经济、高效。随着中国经济与管理手段与世界的快速接轨，类似像Kathryn这样的人力资源高级顾问在市场上有很多，有效地帮助企业减少管理风险并降低管理成本。
以上是我们假设在2035年，即将发生在Pear这类优秀企业的故事。对于我们今天的企业管理者，会不会有些启发呢？
作者：盛吉安，普华永道中国大陆及香港地区人力资源总监，法国马赛KEDGE商学院特聘顾问，智领荟VHR创始会员.
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人力资源
大数据为何走不进人力资源管理？
作者：穆胜，北京大学光华管理学院工商管理博士后，资深人力资源实践者，转自中外管理。
“博士，我们需要一个关于大数据（big data）人力资源管理的讲座！”这是2014年开年以来，我听到来自500强HR们的新需求，同时这也在所有需求中排名前Top3。是呀，大数据的魅力已经无需证明！渴望改变的HR们又怎么会放弃这样一个“杀手级”利器？
大数据的HRM大未来
大数据是什么？简单来说，大数据就是大量的数据，其具有4V的特点：Volume（大量）、Velocity（高速产生）、Variety（多样性）、veracity（真实性）。进一步看，就是在某些领域通过传感器和屏幕等入口自动高速产生了大量、多样的数据，这些数据辅以合理的算法和强大的云计算能力，能够告诉你这些领域的一切信息！
大数据不仅是数据量的庞大，其更是一种数据产生和处理的模式。由于是自动提取，保证数据源充分；由于是即时产生和处理，保证随时刷新；由于是全貌数据，保证永远不会出错。所以，这种模式在大多数领域都能够精准地指示资源分配。
人力资源管理是关于分配人和相关资源（培养、激励资源）的工作，如果借助大数据，将人和其他资源数据化，再用算法进行匹配，显然有无限的想象空间。其实，通过大数据实现资源的“可扩展获得”，提升资源的利用效率，也正是我在2011年提出的“人力资源云转型”。
具体怎么玩呢？
首先，应该把人数据化，清楚地知道“人是怎样的”，这包括，他的能力如何？行为特征如何？绩效表现如何？
基于这一基础，人力资源管理各大职能就能够显著提高效率。
在调配领域，如果将岗位数据化，明确每个岗位需要什么样的人，岂不是可以从容地招聘、调用企业内的闲置人员跨界协作？每个岗位都有最适合的人员，成本最低，效用最大。进一步看，组织机构、业务流程、岗位系统不再成为员工释放能力的边界，员工还能跨岗位担纲其他角色，以网络化的方式无边界协作，进一步将人用到极致，将人工成本投产比放到最大。
在培养领域，如果将培训资源（培训内容、形式等）数据化，岂不是可以从容地组织、推送员工最需要的培训支持？每个人获得的培训都是高度定制化的、自己最需要的，且学来能用，用来能好，从学习到实践产出的过程几乎没有损耗。
在激励领域，如果将激励资源数据化，岂不是可以从容地推送各类激励套餐？每个人获得的激励都是高度定制化的、自己最需要的，同样的成本支出，每个人对于全面薪酬的感知可以放大到极限。
HR可能误会了大数据
事实上，专业一点的HR都玩数据，他们测试胜任力，评估岗位，考核绩效，利用数据进行决策。我也非常推崇这样的玩法，认为HR要用数据分析来为自己的岗位建立“技术刚性”。但不得不遗憾地说，这些玩法不是大数据。
从字面上理解，大数据的关键在于数据量庞大。涂子沛在《大数据》一书中有个定义，即指一般软件工具难以捕捉、管理和分析的大容量数据，数据量大到以“太字节（TB）”为单位。太字节是多大？1TB=1024GB。一个万人的企业，即使你把胜任力、绩效、岗位、SOP等传统数据完全纳入，顶多只能用“吉字节（GB）”为单位，离“太字节”的体量还是相差甚远。HR们以为数据量已经足够庞大，难以处理。实际上，这种数据量通过本地软件的计算能力（甚至直接用excel表）就可以解决，根本不需要运用到互联网上的云计算，这些显然不是大数据。
为何会达不到大数据的体量？关键还在于HR对于数据的理解，HR采集数据的传统思路是“先有思考框架，再收集相应数据”，数据大多来自数据生成之后，才用报表要求基层有选择地逐级上报，这大大损耗了数据量。例如，考核某个员工的绩效，HR会在其工作完成之后才要求直线经理根据考核指标进行数据收集，而后计算汇总，最后上报人力资源部。
这种思路使得传统数据具有典型的“非大数据特征”，这大大制约了数据的威力。
其一，这些传统数据是“冷备份”而非“热备份”。冷备份即生成之后再调用，成本极高，收集数据的过程已经让HR苦不堪言，他们需要不断催告业务部门，还要一遍一遍地付出教育成本，确保统计口径统一。热备份则是数据随着工作流无意识产生，只要员工开展工作，自然有数据往“云平台”上跑，而且这些数据也能被平台的计算功能即时处理。
其二，这些数据是“报表数据”而非“源数据”。报表数据是经过处理后的数据，例如某餐饮企业里，员工某天接待顾客的数量。而源数据则是指未经过处理的数据，是对于工作流全面的呈现。同样用餐饮企业的例子，员工在某个具体时点接待了一个多大年龄的顾客（很大程度上意味着服务难度），客单价多少，接待时长多少，提供服务次数……员工A某天服务顾客数可能是员工B的两倍，如果我们仅仅关注这个报表数据，就可能得出A绩效优于B的结论。但如果关注源数据就有可能发现，B服务每个顾客的接待时长是A的三倍，为每个顾客提供的服务次数是A的两倍……这些都是有价值的信息！NBA球队休斯顿火箭队的总经理莫雷正是基于这些源数据的分析，从低顺位（选秀时靠后的选秀机会）中选出了那些被报表数据淹没的高潜质球员。
其三，这些数据是“样本”而非“全貌”。由于是在某个时点上针对某些领域提取数据，数据仅仅是样本，而非全貌。只要是样本，就有可能出现偏差。例如，有的咨询公司在为企业进行敬业度调查时，采用了采样方式，即使样本特别庞大，这也不是大数据。这种情况下，可能有抽样偏差，员工可能被问卷带着走，被访谈的气氛诱导，尽管我们可以通过各类技术去减少这些干扰。但是，如果他们在论坛、微博、微信等社交工具上对所有员工的发言进行关键词的抓取和分析，甚至对于员工的行为进行各种分析（如早到时间、加班时间、协作次数、申请培训数量等），那才是大数据。这种情况下，几乎不可能出现偏差。
跨不过的坎
明白了大数据的思路，HR能不能推动企业走入大数据人力资源管理呢？
据我的观察，很难！这绝不是因为硬件的制约，事实上，在传感器和屏幕遍布的今天，不少企业在硬件上已经具备了吸纳数据的可能，有些企业也将数据吸纳到了生产信息系统上。我们要思考的是，这些数据为何进入不了人力资源管理信息系统？
这主要是因为三方面的原因：
第一是部门博弈问题。业务部门将生产数据导入人力资源管理信息系统，对于人力资源管理的效率无疑是一个利好，但对于部门来说，意味着权力空间被挤占。以前部门争取机构、编制、人员都可以保留一定的裕度，可以和HR们谈判，但导入大数据之后，他们几乎变成透明的，显然是弊大于利！我调研的一个企业，HR意图建立大数据云平台，这意味着几个生产信息系统要与人力资源管理信息系统整合，但业务部门的领导却以安全性为由拒绝了HR的要求。
第二是HR的恐惧。要打篮球的人去踢足球，他们不会愿意。面对庞大的数据，HR们对于数据的处理能力决定了他们的地位。尽管前景广阔到可以让他们成为企业内的“上帝”，但这种角色的转换也让他们不安，与其如此，还不如将工作范围保留在自己的“安全区域”。
第三领导思路问题。当前，国内企业，甚至国外企业，重视数据的老板不多。即使在大数据如火如荼的今天，老板们办公桌都摆上了一本《大数据》，他们内心深处依然是传统玩法。即使在最前沿的互联网行业，也有凡客这样因为不玩数据而使供应链失控的企业。这也难怪，他们过去的成功本来就不是靠数据，所以，他们的企业没有数据基因也正常，他们想象不出大数据的威力，就如同你无法向地上的猛兽描述天空的精彩。这些企业中，一线的业务尚且不玩数据，更何况二线的人力资源管理？但是，部门博弈和HR的恐惧偏偏需要一个强势的老板来做顶层设计，如同亚马逊偏执狂一般的贝佐斯。
所以，大数据才会走不进人力资源管理。从这个意义上说，本文开头那些主动拥抱大数据的500强的HR们不愧是业界先锋，也许，只有当他们用大数据把人力资源管理的大未来实现时，人力资源管理才将真正迎来下一站的“云时代”！
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人力资源
云端人力资源管理平台Zenefits增加股票期权管理功能
Zenefits旨在帮助企业在其云端人力资源平台管理各种人力资源相关问题。今天，它的平台推出一项更便于追踪股票期权的功能，该举也应该有助它进一步提升其对创业公司的吸引力。
自一年多前开业以来，Zenefits凭借其易于使用的人力资源管理平台实现了快速扩张。在该公司提供的网站上，客户能够处理集中处理人力资源方面最麻烦的事情，其中涉及工资、福利和健康保险的安排、人员进出等事项。
Zenefits希望通过加入股票期权功能解决众多创业公司面临的一个难题。截至目前为止，追踪股票期权的授予和到期时间表基本上都需要人工处理，而且随着企业规模的扩大，这一过程会变得越来越麻烦。
Zenefits正寻求简化这一过程，其方案是直接给它的人力资源平台加入股票期权管理功能，同时还提供诸多管理相关的省时又省钱的特性。
有了该新功能，客户就能够追踪它们给公司员工发放的所有期权的授予和到期时间。与此同时，它们的员工将能够实时查看自己的股权到期时间，且能够实时行权。
这可同时给雇主和员工带来更多的透明度，且能够大大降低股票期权管理方面的成本。该功能的价格仅为每月每持有期权的员工5美元。
这意味着股票期权管理成为Zenefits的首项真正的高级功能。Zenefits其它的功能仍免费提供给其SaaS平台的注册公司。该平台的另外一项收费服务是保险服务。
Zenefits并非唯一一家涉足简化追踪股票期权授予和到期时间及行权数量的公司。另一家创业公司eShares也在寻求提供一个管理股权的平台。
当然，二者的区别在于，Zenefits平台已经覆盖2000家企业和5万名员工。在同一个网站而非另外的网站上给那些员工（以及他们的雇主）提供访问股票期权信息的方式绝对是明智之举。
在过去的一年里，Zenefits平台取得了爆炸性增长，预计未来几个月还将实现更多的增长。该公司去年参加TechCrunch Disrupt纽约大会StartupBattlefield Finals创业竞技场决赛的时候，只有6名员工。而现在，该数字已经增长至超过180人。
在取得显著增长的同时，该公司还获得了超过8000万美元的巨额融资，投资方包括AndreessenHorowitz、InstitutionalVenture Partners、SV Angel、Hydrazine Capital、Elad Gil、Jared Leto等。（译：羽腾）
【文章来源：TC中国】
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人力资源
如何用移动互联去改造人力资源
最近有几件事特别有意思，我在面试的时候，突然求职者知道我的名字后，他会很惊讶的说，你就是基哥?我说是啊，你认识我?然后他说：我之前就在微博或微信上知道你了，没想到在这里遇到了你;然后我们相恨见晚，紧紧拥抱在了一起!(当然，这是开玩笑了)
还有就是，一些新人在面试结束后，准备来我们公司，他们会悄悄的在微博上去了解公司。
所以，新媒体不仅改变了企业的营销通路，而且对企业的用人也在悄悄的发生改变。
我们一起来回忆两个场景，第一个是：假如基哥是一个职场菜鸟，马上要找新工作了，他应该会赶紧上智联招聘或者前程无忧，利用内部搜索引擎，根据岗位进行搜索，然后采用通杀模式，一通海投;然后接到一个个的面试电话，问完薪资，问完福利，然后最后剩下那么一两家，基哥最后靠仍硬币进入了其中一家。
进入以后，发现这家公司比想象中的职场还要糟糕，首先是企业文化很奇怪，每天都要喊口号;另外一个就是主管的水平太差，连个发言都说不清楚，一不做二不休，当天下午就消失了，然后接着重复以上的动作。
另外一个场景是：基哥是某家用人单位的人事经理，通过海选，终于筛选出50份稍微符合要求的简历，所谓的筛选，也是根据简历上的简单工作经历描述，进行辨别;然后一个个电话邀请面试者于某日集中来面试。
终于等到面试那天，结果各种原因只来了10个。基哥怀着极大的耐心，一遍又一遍的重复着套路面试完这10个，最后依靠记忆，把面试过程中留有好印象的3个留了下来。
结果在报道入职的当天，其中一个又因为爷爷生病，或奶奶过生日，只来了两个;满以为任务终于完成了，结果过两天用人部门的经理跑上门来说：基哥，抓紧再帮我招3个，前两天来的2个小孩，一个因为看主管不爽直接裸辞了，另外一个小孩说要去实现自己更为远大的梦想，留下一首诗也下落不明了。
看到这里，有基友会笑了，现实的职场有这么糟糕吗?哈哈哈，我也想跟着大笑几声，但是事实的确如此，无论是用人单位，还是求职者，前者总是招不到合适的人，后者总是招不到合适的工作。
招人和求职，其实是需求发布和需求匹配的过程，一个企业能不能找到合适的人，仅凭几行简历，加上半个小时不到的面试，就能筛选出合适企业的人?
一个将要在一个地方，把自己前途交付的求职者，仅凭网上一通海选，然后依靠硬币，和短短的几十分钟和人事的盘问，就能确定自己的终身大事?
所以，传统的招聘，如现场招聘，智联招聘或前程无忧的B2C模式，都已经不能再满足当代求职者的求职需求，以及当代互联网企业的用人需求。
正是供求双方的变化，导致了过去的那种招聘和求职模式已经跟不上时代的步伐，互联网企业的招聘工作也应该进行改革，和互联网真正的接上轨道;我作为一个互联网企业的管理者，想结合自己的实际经历，提几个观点，仅供参考。
第一、用人单位应该利用新媒体来做企业文化
很多的传统行业，企业文化其实做的很不错，但是这些企业文化做了也就过了，并没有被沉淀下来，或许有些公司会把这些企业文化沉淀到自己的内部网站，但这也仅仅只是被内部人看到了;如果能够利用新媒体，比如微博，微信这些，把这些企业文化传播出去，让求职者作为一个筛选参考，将会大大提高入职率。
第一个场景提到的求职者基哥，为什么要依靠抛硬币来做决定?那是因为那些备选公司，除了一些硬生生的百度百科以外，并没有其他的参考资料，提供他们去做决策;我党伟大的领袖毛同志说过，人无我有，人有我优;在其他企业没有做这项工作的时候，你做了，就是优势。
并且，新媒体可以传播，只要企业文化被做成了有意思的内容，员工自然而然的就会帮你去传播，这种传播同样能够感染到他身边的人，不仅给员工本身增强自信心，而且可以通过传播间接招到人;
第二、新媒体的招聘成本其实更低
据我了解，很多企业拒绝用新媒体做招聘的重要原因就是，新媒体的直接产出成本太高了，也就是说一条招聘信息通过新媒体发布出去以后，很立马招到人;但个人却不这样认为，新媒体最重要的特性就是传播性强，比如微博的一个转发，微信的一个转发朋友圈，就能够轻易的进入到某个圈子。
虽然你所发出的招聘并不能立马产生效果，那是因为你的文案太没有吸引力。假如你的文案能够做的有特色，能够引起网友的转发，那这种威力就真的无边了;也就是说，虽然我当前不跳槽，或者你的岗位不适合我，但是这条招聘信息看的爽，这个企业有意思，那我会推荐到我的朋友圈，给我有需要的人，我的这种推荐会引起我的朋友感激。
通过这种无限的放大，信息的传播面广了，自然能够捕捉到有需求的人。你在用智联招聘，不也是靠着一次又一次的置顶，才勉强招到那么几个人吗?
所以其实算下来，新媒体的招聘成本会更低，关键是在于，人事部门如何去撰写招聘文案，把文案写的更为生动，同样也是起到一个品牌的宣传作用。
第三、新媒体能够帮你面试把关
尤其是微博这样的新媒体渠道，在你的招聘文案发出去以后，如果足够吸引人，就会引发一些求职者的询问，这时候你可以通过微博账号，对该求职者进行深入的了解;当然，除非这个求职者不刻意去隐瞒自己的状况，利用马甲号来咨询。
通过社交媒体账号去深入了解求职者，然后在做筛选，会比简单的看简历，或者半个小时候的干聊有效果的多;很多用人单位会说，这的多浪费时间啊。
那我们来算一笔账;你在没有把握的情况下，盲目邀请100个人来面谈，这种成本该有多大?首先是人事的时间成本，再者是面试办公场所成本，还有一个就是，你随便邀请求职者过来面试，由于量大，你又做不到足够的耐心的话，实际就会伤害到求职者，他们会把这种负面情绪传播出去，反而影响到了优秀的人才来求职。
第四、行动比说更有用
很有意思的是，很多人来面试新媒体岗位，你问他，玩微博吗?他摇了摇头，不怎么玩，微博不太好玩;那玩微信吗?偶尔玩下，打打飞机用;那请问你为什么来面试新媒体岗位;他终于自信满满的说，因为我喜欢新媒体。
听到这里，谁也听出了这是在讲故事，可你别说，这样的求职者很多，所以，你去招一个根本不喜欢该岗位的人来做岗位的工作，你觉得他能胜任?哪怕他能胜任，又因为兴趣点不在，他能坚持多久?大家都知道，兴趣是最好的动力，兴趣都不在这个点，你期望他能有多大的建树?
所以，行动比说更有用，不要看求职者说了什么，而要看他实际做了什么。
当然，很多公司还并没有把人力资源提高到业务线的高度，所以以上的建议要想真正的去实现，还需要人事经理有大刀阔斧的勇气，才能实现，才能为公司的人力资源管理带来一个不一样的格局。
作者介绍
谌基平，专注于O2O 移动电商实操工作，虎嗅，百度百家，搜狐IT等媒体专栏作者，致力于O2O、移动电商、微信营销方面的实操分享;关注我，等于免费获取了最接地气的O2O，移动电商的实操经验。
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人力资源
大数据时代的人才管理
我意识到大量的数据在人力资源管理中所起到的作用，是前几年在某大型跨国公司工作期间管理一个团队时，使用一个专门用来做调薪管理的信息系统。简单说，这个系统工作原理是：调薪周期开始时，公司会把调薪预算从上到下分解到各级经理，我拿到我的预算额度后，会具体分析给每个下属分配多少预算，我考虑的因素一般有：
一、他的当期绩效表现，二、他目前薪酬在公司内同类工作岗位处于什么水平？三、和同行、竞争对手的同类岗位相比处于什么水平？我会根据部门业务需要，来确定是否要努力保留这位下属，分配预算使员工处于合理的薪酬水平，无论是相对满意或者是具有竞争力。这个系统厉害之处在于它不仅提供了公司内按职位角色细分的薪酬分布曲线，而且同时提供了市场同行业该职位的薪酬分布曲线，使我能够很直观看到对每个员工调薪前后在公司内及市场对标的薪酬"分位值"。
公司内的薪酬数据分布如果有规范的职位职务体系基础还算容易统计，市场的数据一般来源于一些大型人力资源咨询公司通过定期的定向调研A产生的薪酬数据库。做跨公司的职位职务对应匹配是件有挑战性的事情，怎么会知道公司的八级软件工程师相当于B公司的十级咨询顾问呢？我工作的那家公司尚可以做定向的对标指定，如果这种对标方法成为一种更加普及的应用，现在时髦的基于文本分析的"大数据分析"一定能够解决更广泛的职位匹配，结合薪酬数据库，提供更准确的薪酬对标服务。大企业做对标时一般都会购买商业性人力资源咨询公司的数据来保证薪酬数据的客观性和准确性存有争议，然而，现在互联网上各种"晒工资"的网站越来越多，例如GlassDoor.com，基于互联网的大数据分析可能颠覆传统的薪酬数据库服务，为企业提供更加实时、准确的职位薪酬对标，提升人才管理水平。
当前，传统的人力资源管理向人才管理发展，人力资源部门自身工作的价值正从后台服务职能，发展到帮助业务部门挖掘、培养、发展人才，成为企业业务的驱动者，人才相关数据的分析为这样的工作方式转型提供了可能性。不仅是薪酬数据分析，从下图所示的人力资源相关数据可以提供很多分析机会。
现在数据分析的应用场景几乎涉及各个人力资源管理领域，例如某些专业岗位招聘如何选择候选细分人群，需要在用人成本、人才质量、使用风险以及细分人群供应量等不同因素中平衡，可以通过数据挖掘方法，根据不同人才寻源策略确定相应的候选人细分对象；又如雇主品牌建设，通常员工敬业度调研结果中薪酬会是导致员工抱怨的因素，可是，实际薪酬水平以及期望薪酬水平与员工的敬业度、员工绩效之间有多深的关联？不同的薪酬或者奖金结构方式会对敬业度产生什么影响？
再例如提高招聘质量，国外某保险公司对数百例初级销售人员聘用后的实际业绩分析发现，应聘人资质与业绩相关度较高的因素有：简历文本质量（语法准确、表述清楚）、教育经历完整性、高端产品销售的经验、过去成功的工作经验、不确定环境下工作的能力等，并有意思地发现大学排名、大学成绩、推荐人资质等因素与业绩相关度不高。除此之外，在员工保留因素、销售人员绩效、出勤率预测、继任计划、人才管道计划、高潜力人才挖掘等人力资源管理领域，数据分析都有广泛的应用。
过去企业年度经营预算中，人力资源负责人解释人工成本增长率会常受到挑战；如果在年度工作会上，企业的人力资源负责人拿出一份人员自然减员率、招聘预测、人员管道与业务增长相关性、不同绩效水平的薪酬增长比率和市场对标水平等等数据的分析报告，可以设想，这对公司高层管理人员会多么有说服力。
随着个人的移动设备和社交网络应用的普及，以"倾听、理解、赋能"循环为特征的市场营销是新一代首席营销官（CMO）的工作模式。在移动和社交互联重新解构社会关系的今天，如果把包括潜在雇员与高潜雇员在内的群体看做人力资源管理的"营销"对象，已经有很多观点认为未来的首席人力资源官（CHRO）的工作方式越来越像CMO。CMO基于社交和大数据分析的精准营销思路可以用于人力资源管理上，通过社交媒体的多向信息沟通特点，建立内外部人才协作、目标设定和绩效跟踪、职业生涯管理、人才寻源等。
【文章作者：陈果】
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人力资源
【大数据】看Google如何利用数据分析重新定义HR
当谷歌的股价突破了800美元的界线，谷歌一跃成为全球第三位最具价值的企业。当人们解读谷歌公司的成就归功于领先的技术及商业模式的时候，然而谷歌公司却坚定地认为，他们的成功来源于成功地运用了“人事分析”的优秀人员管理实践。这是一个令HRM兴奋的最佳实践！
一种新型的人员管理
谷歌优秀公司的高管认识到持续创新是不可能会出现，直至企业采取战略转移，成为一个注重优秀人员管理的组织。注重人员管理的企业战略是必要的，因为创新来自于人。于此同时，除非你有能力聘请并留住创新的人，否则你无法使创新最大化。甚至，你必须为这些创新者提供卓越的管理者和能够支持创新的环境。不幸的是，成为一个创新性公司的转变过程是不确定的，因为现今绝大多数的HR职能操作都是参照20世纪的操作原则而开展。显然，这种职能操作属于能够减少风险，也合乎法律法规的人员管理决策。如果你追求持续型创新，你需要彻底改造传统型的HR，而谷歌的这个过程将引领创新。
转移到基于数据的人员管理
“人事分析”方法的基本前提是精准化和量化企业中最重要最影响深远的人员管理决策。你无法产生优秀的经营业绩，除非你的管理者采用精准化的人员管理决策。许多人会认为产品研发、市场销售、资源配置决策属于最具影响力的决策。然而，以上每一个商业决策都是由员工来做决定的。如果你聘请并留下的绝大多数员工是平庸的，同时你提供少量的数据给他们，你只可以做一个假定，那就是他们将会在这些重要的商业领域中做出平庸的决策，当然在人员管理决策上也是如此。
在财政、供应链、市场销售等这些领域中，没有人会在缺乏大量的图表、表格以及数据支持的情形下在他们各自的领域提出相应解决方案，然而HR被普遍认为过于依赖“信任”和“人际关系”来解决问题。人员花费通常占用企业近60%的可用成本，因此采用基于数据分析的方式来管理这些涉及一大笔花费的项目是具有重要意义的。
具有显著对比的是，谷歌的成功很大一部分取决于它是世界上仅有的运用数据导向来处理人力资源职能的企业。谷歌成功的商业经历应该能够使任何一个想要寻求企业高速发展的高管们相信，他们必须首先要考虑采用谷歌现在所用的基于数据分析的模型。谷歌所用的方法导致谷歌拥有着令人惊讶的、少有企业能够达到的生产力和利润（平均来说，每个员工每年能够生成将近$1000,000市值的生产力，以及平均每年$200,000的利润）。
如何采用谷歌式方法来重新定义HR
谷歌HR的职能与我曾调查和共事过的上百位HR的职能有显著区别。首先，谷歌并没有把HR的职能部门称为“人力资源部”，而是称为“人力运营部”。谷歌副总裁与HR主管Laszlo Bock无可非议地认识到每一个领域都需要基于数据的决策。谷歌的人力资源管理决策是通过强大的“人事分析团队”来引导的。以下两点引用来自该团队所强调的目标：
谷歌所有的人事决策都是基于数据和数据分析的。
我们的目标是人事决策所采用的精确化水平与项目决策的相同。对于HR，谷歌不再采用20世纪主观决策的方式。尽管它仍旧称它的方法为“人事分析”，然而它的决策方式也可以称为“基于数据的决策”，“基于数学的决策”，或者是“基于事实和证据的决策”。
1、氧气项目
“氧气项目”通过研究分析大量的内部数据，判定杰出的管理者都是基于其卓越的表现。它进一步鉴别出卓越领导者的八大特性。这些数据证明了相对于拥有深厚的技术功底的管理者，定期的一对一交流（包括表达对员工的关注和提供频繁的个性化反馈）是成为一名卓越的领导者最重要的品质。员工们会每年两次地根据这八大特性，对其上司的表现进行评价。
2、人力资源实验室
谷歌的人力资源实验室是其他任何企业所不具备的独特团队。这个团队在谷歌内进行具有应用性的实验来判定谷歌是使用最有效的方法来管理员工并提供多种的工作环境（包括使用最令员工愉悦的奖励方式），这个实验室甚至借助科学的数据和实验，通过降低员工饮食中卡路里的摄入量（仅通过减小餐盘的尺寸），来促进员工的健康。
3、人才保留算法
谷歌借助自己开发的一个数学算法积极并成功地预测到哪些员工很有可能会离职。这项举措允许管理者在为时过晚之前采取行动，并为员工留任提供个性化解决方案的空间。
4、人才管理预测模型
谷歌的人事管理是具有前瞻性。因此，它开发了一个预测模型并运用有效分析进一步改善对未来人事管理问题与契机的预测。谷歌也将运用数据分析提供更具成效的员工计划，这是实现企业快速发展与变革的关键。
5、人才多样性管理
与大多数公司不同的是，谷歌公司运用数据分析来处理员工多样性问题。从结果来看，人员分析团队运用数据分析来鉴定人员（尤其是对于女性员工）招聘、留任和升职板块薄弱的本质原因。鉴定的结果对于企业的人员招聘、留任和升职的影响是显著的可测量性。
6、高效招聘算法
作为少数按照科学的方法进行招聘的企业之一，谷歌公司开发了一个算法来预测应聘者在获聘后是否具有最佳生产力。谷歌公司的研究也会鉴别面试背后所隐含的价值，显著地缩短聘请员工的周期。谷歌运用战略方法来开展招聘，这在现今企业当中是独一无二的。谷歌的聘用决定是由团队来决策的，这是为了防止个别招聘经理为了他们的短期需要而聘请员工。在部分项目中，谷歌针对每类工作员工招聘开发了一个算法，用于分析被拒绝的简历，分辨出任何他们可能错过的卓越的应聘者。他们发现他们仅有1.5%错失率，重新审视候选人后，他们最终聘请了其中的一部分。
7、优秀人才的绝对值
谷歌的高管们已经统计过一位优秀的技术专家与一位处于平均水平的技术员之间的行为差异。为了检验优秀人才的价值，高管们会利用必要的资源去聘请、留下卓越人才，并进一步发展员工的卓越才能。谷歌最不为人知的秘密是谷歌的人力运营部专业人员会整理各行各业最佳“商业案例”，这是他们能够获得如此卓越的行政支持的主要原因。
8、工作环境设计对部门合作影响
谷歌特别关注于提升不同职能部门的员工之间的合作水平。谷歌发现这需要增加三个方面的变革：发现（例如，学习）、合作以及娱乐。因此，谷歌有意识地设计它的工作环境用来最大化地结合学习、合作与娱乐（谷歌甚至追踪员工们在咖啡厅所花费的时间，以此最大化地开展项目）。对于一些公司来说，设计“娱乐”环节看起来可能是奢侈的，但是数据显示“娱乐”是人际吸引、人员留任和员工合作中的关键因素。
9、提升发现和学习机制
相比于将目光集中在传统的室内学习，现在更加强调在实践中学习（绝大多数的人是通过在岗学习的）。谷歌通过循环式学习、从失败中学习、甚至邀请类似美国前总统 Al Gore和歌手Lady Gaga 的人来演讲，从而提升员工发现与学习的契机。自主学习能力以及适应力都是谷歌员工的核心胜任力。
10、用数据来说服而非胁迫员工接受
谷歌人员分析团队成功的最后一项关键要素并不是发生在分析过程中，而是出现在给高管们和管理者的最终建议书上。相比于用要求或胁迫的方式令管理者接受变革，它借助内部的顾问和高影响力的人基于强大的数据以及所呈现的行为来说服员工。因为它的听众都是具有高分析力的人员（特别是大多数的高管们），它运用数据去改变现在的观念，去影响现在的人。(回复2208获得更多大数据相关的内容，回复3152也可以获得人力资源相关内容)
【文章来源：三影塔CIO之家】
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