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Reid Hoffman
OpenAI将推AI招聘平台，直面LinkedIn，重塑未来劳动力市场
HRTech快讯：OpenAI 宣布将于 2026 年中推出全新 AI 招聘平台，直接挑战 LinkedIn！平台将利用 AI 精准匹配企业与候选人，特别为中小企业与地方政府提供专属服务。与此同时，OpenAI 还将通过 OpenAI Academy 推出 AI 流利度认证，计划到 2030 年与沃尔玛合作，为 1000 万美国人颁发认证。
美西时间2025年9月4日，OpenAI 再次将自己推向了公共议程的中心。这一次，它不仅在人工智能模型的迭代上吸引眼球，而是瞄准了全球劳动力市场的核心——招聘与技能认证。
OpenAI 在官网和对外沟通中宣布，将于 2026 年中正式推出 OpenAI Jobs Platform，一个由人工智能驱动的招聘与人才匹配平台。这一产品直接把 OpenAI 推向了与 LinkedIn 的正面竞争：后者是全球最具影响力的职业社交与招聘平台，由微软全资拥有，而微软恰恰也是 OpenAI 的最大资金支持者。
“AI招聘”的新赌注
OpenAI 应用业务 CEO Fidji Simo 在博客中直言：“我们将用 AI 来帮助找到企业真正需要、人才真正能够提供的契合点。” Jobs Platform 不仅服务大型企业，还将开设专门轨道，支持中小企业与地方政府寻找合适的 AI 人才。这一定位显然是对 LinkedIn 的差异化突破，后者的产品核心始终围绕大企业和职业人士。
有趣的是，LinkedIn 联合创始人 Reid Hoffman 曾是 OpenAI 的早期投资人，而如今 OpenAI 却推出了一个可能动摇 LinkedIn 根基的产品。这一“师出同门”的博弈，为科技行业再添戏剧性。
技能认证与全民普及
Jobs Platform 并不是 OpenAI 的唯一动作。与此同时，OpenAI 宣布将在 OpenAI Academy 基础上推出 AI 流利度（AI Fluency）认证，预计 2025 年底试点，并计划在 2030 年前完成 1,000 万美国人的认证。该计划已经吸引了 Walmart、John Deere、BCG、Accenture、Indeed，以及德拉瓦州政府、德州商会等合作伙伴加入。
这一系列举措与白宫推动的 AI 普及教育战略紧密结合。OpenAI CEO Sam Altman 在与记者交流时明确表示，Simo 不仅将负责招聘平台，还将 oversee 其他新应用，包括浏览器、社交媒体等，意味着 OpenAI 正试图从 ChatGPT 的单一产品公司，迈向一个多元化应用生态。
矛盾与承诺
AI 带来的劳动力冲击并非危言耸听。Anthropic CEO Dario Amodei 就曾警告：到 2030 年，AI 可能消灭多达 50% 的入门级白领岗位。Simo 在博客中承认：“我们无法阻止这种颠覆，但我们能做的，是帮助更多人具备 AI 技能，并让他们与需要这些技能的企业相连接。”
OpenAI 试图用数据证明 AI 并非只有替代。其首席经济学家团队最新发布的研究指出：在教师群体中，ChatGPT 平均每周可帮助节省 6 小时工作时间；在宾夕法尼亚州的公务人员中，ChatGPT 平均每日节省 95 分钟。这些数字不仅代表生产力的提升，也为 OpenAI 的社会叙事提供了有力支撑。
从非营利到产业合作
OpenAI 的“机会战略”不仅停留在概念层面。公司先后举办了多场落地活动：
Nonprofit Jam —— 与沃尔顿基金会、Emerson Collective 等组织合作，帮助非营利机构实操 AI 工具，提高公益效率。
AI for Economic Opportunity Demo Day —— 联合 GitLab Foundation 展示 AI 在教育、公共服务、社会公平等领域的潜力。
华盛顿 DC 研究工作坊 —— 邀请经济学者与政策制定者，共同建立指标体系，评估 AI 对就业与生产力的长期影响。
这些实践动作强化了 OpenAI 的外部形象：它不仅是一家技术公司，更是一家主动承担社会责任的机构。
“机会”还是“幻觉”？
在市场层面，OpenAI 的雄心显而易见。通过招聘平台，它直接挑战 LinkedIn 的行业垄断；通过技能认证，它试图将“AI 流利度”打造成人才市场的“新英语”。而通过公益与研究，它也在争取舆论与政策的支持。
但问题是，AI 能否真的创造“新的工作”，还是仅仅提高了部分人的效率？OpenAI 的回应是：即便部分传统岗位消失，新岗位和新技能的需求也会被创造出来。其策略是——不回避问题，而是把答案写进产品与计划之中。
随着 Jobs Platform 的落地倒计时，OpenAI 正在完成从“AI 工具公司”到“社会基础设施提供者”的转变。正如 Simo 在博客中写道：“AI 是一种前所未有的机会，它应该属于每一个人。”
这场由技术、资本、政府和社会多方力量共同推动的实验，将在未来几年决定一个关键命题：AI 究竟是就业的威胁，还是新的机会引擎。
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Reid Hoffman
领英（LinkedIn）第一位CTO Eric Ly （华裔）开始做区块链
编者按：本文来自微信公众号“硅谷密探”（ID：guigudiyixian）作者：绥蔚；
作为一名越南华裔难民的他，他是如何成为领英（LinkedIn）第一位CTO的？
他有何等魅力，让硅谷人脉最广的顶级投资人Reid Hoffman劝说他共同创办领英？
硅谷连续创业23载，他创办的多家公司被收购。早已财富自由的他，为何年近六旬开始创办区块链技术应用公司？
面对众多风险投资公司抛来的橄榄枝，创业经验丰富的他为何没有像其他创业者一样转行风投界？
他，就是Eric Ly（埃里克•李）。
你可能从未听说过他的名字，但你一定要听听他的故事。
创建领英，他如何“五分钟不到就把自己给卖了”
2002年12月的一天傍晚，在硅谷山景城里的一间民宅内，青年Reid Hoffman正手舞足蹈地给他的朋友们讲述自己的一个创业想法。
原来，两个月前 Hoffman 参与创立的电子支付公司PayPal （支付宝的祖师爷）刚刚以15亿美金的价格被eBay收购。本来准备修整一下写本书的他突然改变主意，想再次创业，成立一个职业领域的社交网站。
要知道，当时正处于互联网泡沫破碎后整个行业的休整期。过去10年中，当几千家互联网公司在硅谷如雨后春笋般涌现时，同时涌现的还有四处跳槽的工程师们。有些工程师甚至直接辞职，自己创立公司。
这种频繁的跳槽导致了一个问题：同事们之间常常一换工作就会失去联系。有时，连公司都不知道自己的员工后来去了哪里工作。
Hoffman相信，要解决这个问题，必须搭建一个平台让人们了解自己身边的同事的职业变换信息。
当时，虽然多家社交网络服务（SNS）公司已经出现，但还没有一个职场专用的社交网络。
为什么不搭建一个职业社交平台？让职场上的人可以随时保持联系？
当天晚上，领英，作为一个还不成熟的项目，就诞生在了Hoffman的家中。
在初始项目团队中，有一位高高瘦瘦的华裔青年。他，就是Eric Ly。
Eric出生于越南。六岁时，他跟随父母以难民身份来到美国。天资聪颖又格外勤奋的他从斯坦福大学毕业后，前往在麻省理工学院著名的MIT Media Lab专攻人工智能与人机语音交互方向的研究，之后又继续回到Stanford攻读博士。
其实，早在加入领英之前，Eric已经创办过两家公司。其中一家网络公司仅仅用了4年时间年利润就达到1000万美金，并在1999年以4000万美金的价格被成功收购。
20年前的四千万，按当时硅谷的平均房价可以买80套房子！
为何Eric会成为Reid Hoffman再次创业时第一个想到的创业伙伴呢？
这又是一段“当年情”种下的因果。在大学期间，同为斯坦福大学Symbolic System（符号系统）专业的Eric与Hoffman就是一对好友。在学习之余，两人还十分喜欢讨论人工智能作为未来科技趋势，并且讨论还常常会升华到高深的哲学领域。
“Deep intellectual level”（深度神交），这是Eric对两人关系的概括。
即使是在二人毕业后，远在英国牛津的Hoffman 和在麻省理工的Eric也没有中断联系，经常互相发邮件询问近况。
回到硅谷分别创业的两人，小聚不断。虽然交杯换盏之际也会半开玩笑地提到以后两人要合伙创业，但是Eric并没有当真。
但是，慧眼识人的Hoffman相信Eric无论人品还是学术、创业背景，都是自己创业伙伴的最佳人选。
于是，Hoffman一封邮件把Eric请到自己家中，又凭借自己的三寸不烂之舌拉他入伙，两人的“基友情”迅速就转变成为了“战友情”。
“Hoffman讲完不到五分钟，我就把自己‘卖’给他了”，Eric笑着回忆。
LinkedIn初创团队，左二就是Eric Ly
就这样，Eric成为了领英的创始CTO，和其他四位创始人开始缔造一个后来市值高达260亿美金的社交网络帝国。
领英创办初期，作为CTO的他“撸起袖子写代码”
右二为Eric（图片来自Eric）
在创办领英的第一年，因为经费紧张，公司规模又小，Eric带领的整个技术团队只有3个工程师。Eric虽然顶着CTO的头衔，但做的都是码农的工作。
“因为工程师太少了，我只能撸起袖子自己写代码。” Eric回忆起公司起步时的情景，仍然历历在目。
从最早的信息发送系统, 到搜索引擎，再到客户档案资料平台，全是他与另外3名工程师一行代码一行代码写出来的。
就这样辛辛苦苦做了6个月，Eric完成了软件的开发，整个团队完成了网站的搭建，领英作为一款职业网络社交产品终于在2003年上线了！
一年后，随着公司规模的逐渐扩大，更多工程师加入了Eric的技术团队，Eric决定创建领英的第一支移动手机应用团队（mobile team）。
在当时，这个想法极为大胆。要知道，在03、04年的时候，手机上网并不常见，智能手机还没有普及。Eric 的想法有多超前？在领英开始研发手机应用的4年后，苹果公司才推出iPhone手机！
但是，Eric通过研究数据发现，手机用户在逐年呈井喷式增长。他敏感地意识到，在不久的将来，手机一定会赶上、甚至取代电脑，成为社交的重要工具。
提前一步布局，Eric带领团队成员经过了大量的摸索、失败、返工后，领英移动手机应用最终上线。这为之后公司在手机移动端的业务的开展打下了坚实的基础。
要用数据说话，更要坚守“初心”
“用数据说话”，这是领英创立第一天Eric与整个团队所坚守的座右铭。
如果不是Eric透露，小探根本想不到硅谷第一家成立“数据科学”（Data Science）团队的公司竟然是领英！甚至连“数据科学家”（Data Scientist）这个现在很常见的名称，都是由领英提出的。
虽然现在企业们对于数据的搜集与分析非常重视，但在当时，以庞大的数据库中的数据作为制定商业策略的依据，领英算是先锋了。
Eric带领的数据科学团队当年有多牛？
“今天美国白宫的首席数据科学家（Chief Data Scientist) DJ Patil, 当年就是我把他招入领英的。”
虽然技术团队给力，数据分析超前，但是，领英的发展并非一帆风顺。Eric也曾为公司的发展方向而迷惘。
在领英成立时，社交网络平台已经开始逐渐流行。对手们资金实力更加雄厚，消费者注册量更高，媒体报道更频繁。领英的发展举步维艰。
在公司成立的第一年，领英的会员增长率十分缓慢，甚至有的时候一天只有20几个新会员加入。
2004年，Facebook突然异军突起。由于深受青少年追捧，Facebook很快占领了市场的半壁江山。此时的领英到底该何去何从？
“大家当时有很多想法：要不要走Facebook相同的道路？把职业社交转换为更吸引年轻人的社交平台？要不要把网站转换成公司软件直接卖给其他公司？赢得短期利益？大家当时有很多争论。但是最后，我们还是坚持了最初的职业社交平台的战略。” Eric对于当年领英所面临的挑战，记忆犹新。
事实证明，他们的坚守是正确的。
2004年，领英用户数达到50万人。
2006年，用户数达到500万人，领英上市。
2016年，微软以26亿美金的价格收购领英。
截止目前为止，全球共有5亿用户使用领英。
前排左5为Eric Ly
小探跟Eric聊到此处，真想代表吃瓜群众说一声：感谢创始者们的坚持，让大家如今找工作省了不少力！
连续创业23载，让科技为社交铺路
创办LinkedIn，其实，只是Eric创业生涯短暂的一瞬。从1995年开始，Eric就已经开始探索如何用科技帮助人们更好地沟通、交流。
1995年，Eric创建了Netmosphere , 一个电子商务交流平台。在这个2B平台上，客户们可以和商家自由沟通，从而选择更适合自己企业的服务项目。
从1995年到1999年，短短四年时间，Eric带领着Netmosphere团队把利润从0做到了年利润1000万美金。1999年10月，互联网公司Critical Path以4千万美金收购了Netmosphere。
仅仅四个月后，Eric又建立了另一家人机交互平台公司Tresidder Networks，通过在移动手机上搭建立一个服务器平台，为客户提供个性化的内容和无线服务。
2002年，Eric创立领英，建立了职业社交网络平台。
然而，2006年，就在LinkedIn正发展迅猛，准备上市的前夕，Eric突然决定离开。这是为什么？
“领英产品可以让人与人沟通，但是能不能通过管理人日常的活动也达到沟通的目的呢？我想试试。”
离开自己一手创办的领英的第二天，Eric就着手开发利用人机交互技术帮助人们搜索并管理周边活动的应用软件Presdo Match。这管产品也被业界称为“活动管理软件中的‘领英’。”
如今，不忘初心的Eric，在2017年，面对刚刚发展起来的区块链技术，希望能做些什么去更好的帮助人们交往，就像他以前所创立的所有社交平台那样。
“接触到区块链技术后，我感到非常兴奋。由于白天还要管理自己的公司，我就用夜晚和周末的时间去做大量的研究。”
2017年，Eric创办了区块链技术公司Hub。
作为社交网络平台创业的“老兵”，Eric从以往的经验中发现，对于陌生人的交往，尤其是涉及到雇佣双方的利益交往时，一个中心化的机制可能会出现人为的错误。而信用指数被一个中心机构所掌握，存在一定隐私泄露风险。
而如果以去中心化的区块链为基础，在其上建立Human Trust Protocol (信任协议），将信任与信誉以具体的雇用行为（actions），“信任股份”（Trust Stake), 和结果输出（outcomes）来展示，那么陌生人之间的交易就会变得更加可靠，交易双方的隐私也不会被轻易泄露。
比如，当你打算雇佣一个陌生人作为你的英文家教，你们双方首先都要在公链上给出“信任股份”，也就是代币。当教授课程完毕后，如果你对你的家教很满意，那么你的“信任股份”将会打入他/她的账户；如果不满意，则是家教的“信任股份”打入你的账户。而结果会被记录在双方的信誉档案中。
简言之，就是在公链上建立智能合约（smart contract ），让每一笔交易都被记录，并成为下一笔交易的信任凭证。
虽然公司仍在起步阶段，但目前已有信息平台，物联网，人工智能，无人驾驶等多个社群加入到Hub中。
谈及区块链技术，曾经亲历互联网泡沫时代的Eric，承认当下追捧区块链的情形和当年追捧互联网有很多相似点。但是，并不能因此就否定区块链技术的应用价值。未来的区块链技术的应用，一定会像如今互联网技术应用的这样普遍。
在采访的最后，小探有个小小的疑惑。虽然Eric有过过短暂的兼职风险投资人的经历，也时常收到风投公司抛出橄榄枝希望他去做合伙人，但是为何Eric没有像其他创业者那样转行风投？而还要在创业这条24/7的道路上继续走下去？
“哈哈，其实我老婆也很纳闷为啥我一直要每天起早贪黑创业？低三下四问投资人要钱？她甚至有时候还开玩笑地说，要是我早点转行做风险投资，我们现在地球都旅游好几圈了。”
说到创业，Eric觉得很对不起自己的妻子。
“但是她还是非常支持我的。因为她知道我对钱看得没那么重，而创业才是我快乐的源泉。”
1979年，当10岁的Eric跟着姨夫在三藩市的一家公司里第一次看到电脑时，他一定不会知道，多年后，他，一位曾经的难民，却用电脑科技缔造了一个社交帝国，并在科技的最前沿连续创业23载。而精彩的故事，还再继续。
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Airbnb 创始人与 Reid Hoffman 谈扩张之道
《Masters of Scale》是LinkedIn联合创始人Reid Hoffman创办的一档播客节目，旨在揭示企业如何从0做到极大规模的诀窍。他会定期邀请著名的创始人参加节目，通过讨论来验证自己有关扩张的理论。节目上个月开始开播，每周播出一集，迄今已经播出了4集。第一集邀请到了Airbnb的联合创始人Brain Chesky，话题的核心是：
要想扩张，你必须做没法扩张的事。
Airbnb的故事大家都已经很熟悉了。这家共享住宿短租平台现在的估值已经高达300亿美元。但是一开始它们的日子并没有这么风光，甚至可以说是十分凄惨的。两位创始人创业的时候都背了一身的债。做空气垫出租网站已经1年半了，每天的访客也才50人左右，预定也就10到20人。所以对于那些担心自己公司没有发展势头的人来说，其实没必要太过担心。一家估值300亿美元的公司刚开始也不怎么样的。
转机发生在2008年，当时正是美国的竞选年。一开始Airbnb的名字其实叫做Air Bed and Breakfast。创始人自然在想，既然我们做空气垫不行，为什么不试试做早餐？没准这个能赚钱呢？那么做什么样的早餐好呢？必须是不容易变质的，于是他们想到了做谷类早餐。于是做了两款以民主党和共和党候选人为主题的特色早餐。一个是以奥巴马命名的Obama O’s（类似通用磨坊的Cheerios），一个是以麦凯恩命名的Cap’n McCain's（这位共和党候选人曾参过军，这个命名方式类似Cap’n Crunch麦片）。在罗德岛设计学院校友的帮助下，他们设法制作了1000个早餐盒子，每盒早餐卖40美元，最后一共卖出了4万美元。而Airbnb网站当年的收入才5000美元。
这点零钱帮助他们度过了现金危机。但是也让他们付出了代价。因为所有的早餐他们都得自己做。包括找做盒子的纸，把纸折叠起来，然后用热熔剂粘合起来。Chesky几乎每次粘合的时候都会被烫到手。有一次他做到半夜止不住想，扎克伯格当初创业的时候需要干这种粗活吗？答案是否定的，所以这不是什么好迹象。
但Reid Hoffman却认为，愿意亲自动手本身就是一个好的迹象。苦干和做手工活正是Chesky最后能取得成功的基础。要想实现扩张，你必须首先去做不能扩张的事情。
他的核心理论是不能眼高手低。再伟大的公司都不是一开始就有1亿用户的。扎克伯格不是一下子邀请到1亿人加入Facebook的。你以为是他做了一个伟大的产品然后用户就接踵而至吗？错，任何人都是从0做起的。
而从0做起意味着你必须精心打造每一位用户的体验。把自己当作用户，设身处地为用户着想。亲自服务客户，一个一个地赢得他们的信任。这个道理是Chesky在设计学校设计儿童呼吸机时学到的。
但是当他转战硅谷时却多少有点忘了要对每一位用户有同理心。Hoffman说这是雄心勃勃的创业者的通病。创业者要给投资者足够大的希望（大到征服全世界），要考虑上千万用户、几十亿美元收入的事情。但是2009年，当Airbnb入驻著名孵化器Y Combinator时，创始人Paul Graham却给他上了深刻的一课。Paul问他业务发展势头如何？他说不怎么样。就是在纽约有一些人在用。然后Paul接下来说的话令他永生难忘：
Paul：这么说你的用户在纽约而你还在山景城。
Chesky：是的。
Paul：那你还呆在那里干什么？
Chesky：什么意思？
Paul：到用户那里去。你得了解他们。一个一个地去了解客户。
Chesky：但这么做没法扩张啊。如果我们规模很庞大有几百万用户的话我们是没有办法去见每一个客户的。
Paul：这正是你应该现在做这件事情的理由，因为你就这么一个小到可以跟所有客户见面的机会，去了解他们，直接为他们做点什么。
对于导师的这条建议，Chesky和他的联合创始人不折不扣地执行了。在YC上完课后，两人就飞到纽约逐家去敲客户的门。不过为了避免显得唐突，他们找了个借口。他们宣称会派专业摄影师到客户家去拍摄客户以及他们的家。但其实当时他们根本没有钱雇专业摄影师。所以两位创始人就是上门的摄影师。
结果表明，这些家庭访问成为了他们的秘密武器。通过花时间跟客户待在一起，通过不断地问问题，他们了解到了客户喜欢什么。而这就是手工定制体验的开始。“我们不太习惯那些客人。因为我们不知道他们是谁。”“那么增加客人档案怎样？”“很好！”“那你希望档案里面有什么呢？”“相片。”“相片。很好，还有吗？”“我想知道他们在哪里工作或者学习。”“OK。”他们不仅是跟用户见面，而且还跟用户住在一起。如此紧密的客户关系才帮助打造出了贴近客户需求的服务。Chesky经常开玩笑说，你买部iPhone乔布斯不会跑到你家沙发陪睡，但他会。结果有一次一位客户在被问到对网站还有什么建议时，他拿出了几十页纸的笔记，上面列满了他想要的东西。那一刻Chesky在想：“噢，上帝。他帮我们把产品路线图都做出来了。”
Hoffman认为，在早期用户里面往往能够获得一些非常详细的反馈。如果你不能从一些人嘴了得到“这个对我非常重要。我喜欢这个。我真的需要它工作得很好。”这样的回答，往往说明你做的东西偏离了正轨。热情反馈说明你的产品对于某些人来说的确是有用的。当产品还处在定型阶段时，尽早获得这样的反馈是必不可少的。这就像建筑师在打基础。万丈高楼平地起，基础不牢楼是起不高的。而用户反馈可以确保你不会在不稳定的沼泽起十几层楼。
而Chesky为了获得优质的反馈，他的提问也很有技巧。他问的不是已经做出来的产品，而是问用户梦想中的产品是什么样的。“我们做什么才能惊喜到你？我们做什么会让你把它介绍给每个人而不是让它变得更好？”这样的问法得到的答案会大为不同。
倾听用户声音固然重要。但是关键是要知道该听谁的。提供反馈意见的用户会有很多，但其中有的用户却会误导你去到错误的方向。在听取反馈的时候你必须反问，这个用户的特定反馈是不是适合大众市场？还是仅仅是极端案例。Hoffman举了一个LinkedIn的例子。有一群用户给自己发明了一个名字：LION（Linked In Open Networker），因为他们的理论认为这个世界应该是人人都想直接跟全世界的每个人建立联系的。但这只是这群人的想法，并不代表大多数人。如果LinkedIn听从这些人的想法的话，LinkedIn也就没有今天了。
Chesky指出，对于初创企业的产品来说，实际上前后是分为两个阶段的。第一阶段聚焦的是打造出完美的体验。而第二阶段则是扩展这一体验。但是要扩展完美体验的哪一部分呢？Hoffman提出，最具雄心的创业者，也就是Elon们，大概是凭借着原始的能量实现目标的，因为这些人说服自己需要解决一个问题，而这个没有办法扩展的东西是他们必须迈出的一步。Elon们会说：“我要登陆火星。但首先我得解决面前的问题。首先我得发射火箭，我还需要为第一艘火箭找到一个商业模式，似乎卫星是不错的商业模式。那么我就来试试发射卫星。我怎么能得到第一艘火箭呢？我需要建立一个可扩充的火箭平台，但除非我让第一艘火箭上天，否则平台就无足轻重。然后你还得回去做这件事。”
那么Chesky又是怎么做的呢？他意识到要想打造出色的体验，自己必须回到某种看似魔术但完全可行的事情。Chesky他们最后选择的是打造出色服务。而且完全靠人工打造。Airbnb有个说法，就是要手工做所有事情，要一直做到痛苦为止。于是他们亲自去拍摄那些住宿点的照片，一直拍到自己感到痛苦才找别的摄影师。然后他们用电子表格对这些人进行管理，直到管到痛苦为止。然后再聘请实习生。而实习生的工作也完全是手工的。她需要一个个给摄影师和户主发邮件让双方建立联系。摄影师拍摄好照片后就把照片发给实习生。后者再上传到户主网站和列表上。这样的工作量是非常大的。到了后来他们才开始逐步将这些工作自动化。
现在Airbnb的系统把一切事情都代劳了。现在房东只需要点击一个按钮就能够通知系统，系统就会自动派遣摄影师上门。而对于摄影师来说，从找活到推销自己到最后获得支付，一切都是自动进行的。
Hoffman说，Airbnb渐进性得出解决方案的手段值得关注。他们并没有猜测用户想要什么。而是针对用户的要求做出反应。再通过零零散散的过程满足需求。而这个正是做无法扩展的事情的艺术真谛。做无法扩张的是不仅仅是在资金紧张情况下的无奈之举，而且还是团队开发功能的灵感来源，因为来自用户的真正需求能够为他们提供灵感，让他们明白事情的轻重缓急。
其实很多创业者都是这样从手工做起的。Hoffman举了好友Patrick Collison的移动支付公司Stripe作为第二个例子。Stripe早年开了一个聊天室，目的是为了帮助用户解决任何提出的问题。但是有件事情引起了他们的焦虑。因为有时候用户进聊天室提问的时候他们所有的人都在睡觉，他们担心得不到及时响应的用户会生气。于是他们就开发了一个聊天机器人，一旦发现有用户提出问题并在30秒钟之内得不到回应的话，该机器人就会把团队的其中一个人叫醒来回答用户问题。Patrick也经常要当这样的客户代表，有时候半夜还得躺在床上拿着笔记本敲半天字解答疑问。这样的故事比比皆是，比如创办在线旅游服务Kayak的Paul English有好几年就把他的手机号当作公司的客服号码。Collison说他们公司也有人就是这么干的。
那么创业者会如何来回顾早年的这些经历呢？有思想的创始人不会把那段时间当成是浪费时间，而是会视之为自己职业生涯当中最富有创意的时期之一。但是从一阶段过渡到二阶段绝非易事。这一方面需要对单个用户有同理心，同时又需要关心每一个人。
Chesky说体验设计和扩充体验是不同的两种理念。需要不同的技能集。扩充体验是高度分析性的，是以运营和技术为主导的。而体验的设计需要的更多是直觉，是以人性、同理心以及端到端体验为基础的。Hoffman则以写作和编辑进行类比。手工阶段往往更像写作：是一个更富有创意的过程。而扩张阶段往往是更加分析性的，更像一位编辑。在那个时候，往往更多从事的是修剪方面的工作。也就是说尽管尽量服务好每一位客户具备魔力，但是如果把焦点放在20%身上的话，就能实现这种魔法80%的效力了。于是你开始对产品进行修剪、精简、提炼，产品开始以火箭速度增长，公司也开始向可扩充组织过渡。而实现所谓的可扩充组织，你必须有一个简单的、很少错误的、很少即兴创作的计划。
然后Airbnb成为了一家国际性的公司。他们必须建立了7/24小时的支持，必须提供更多的安全支付手段，必须建立一支安全与信任团队来验证人员身份。必须搞定转账牌照问题等等。慢慢地一整支管理官僚机构被建立起来了。到2012年左右的时候，他们已经有了50100名员工。不过那时候他们还没有管理团队，没有公司大会，什么都没有。Chesky甚至都不知道自己是怎么运营公司的。于是他开始设立了管理团队，当Airbnb面临诉讼纠纷时他们又必须有法律顾问队伍来处理。而且不同的城市在管制方面各不相同，上一个城市的解决经验并不能复制到下一个城市上。这就像是玩视频游戏，你以为自己已经把BOSS干掉了，谁知道下一关又有新的大BOSS在前面等着你闯关。
但是Hoffman提出，在初创企业努力进行扩张时，其实还有一个难关比较难过。那就是不忘初心，依然坚持手工打造的理念。一般来说组织变大之后，都会对新的手工打造的东西产生抗体。这是为了保护组织效率而做出的反应——新的东西很难扩张，不好实施，适应不了现有流程。是对超出组织舒适区以外的东西的天然抵触。所以，公司创始人对于手工打造的创新必须做出极其审慎的选择，必须对这种创新进行呵护。
而Chesky的做法是向好莱坞寻找重塑行业的灵感。他认为旅游业的交叉行业是电影业，因为你看到的最好的旅行是电影里面那些角色走过的地方。于是他们从Pixar聘请了一位分镜艺术家，让他来设计Airbnb的体验。在这过程中他们意识到在电影长达2小时的故事里面，发生在家里的只有20分钟。所以Airbnb不能够仅仅局限在家里面，而需要为旅游提供端到端的服务。为此他们再度开启了无法扩张的“神奇旅行”手工打造过程。找一位旅行者，为对方打造一次完美旅行。
于是他们征集愿意让他们跟拍的旅游者，结果伦敦的一位名叫Ricardo的响应了他们。此人当时正在旧金山旅游，但跟拍的结果却不大好。他只愿意自己一个人戴上头盔去恶魔岛，然后去阿甘虾餐厅吃饭。他住的地方也不好，只是经济型旅馆。去到酒吧后，由于内向的缘故，他只是一个人在那里喝闷酒。这些跟完美旅行显然是有距离的。
于是Airbnb把他叫回来。问他是否愿意由Airbnb帮助打造一次完美的旧金山之行。Ricardo同意了。在Airbnb团队的体验设计下，他下飞机就有司机来接，然后住上了最好的Airbnb。他们还给他安排了各种宴会，饭店给他留出最好的位置。他们还带他参加午夜神秘的自行车之旅。在场的60名骑手当中除了领头的没人知道这段旅程的目的地在哪里。最后这次神奇之旅把Ricardo给感动哭了。
Airbnb按照电影式的体验来替客户定制旅游属于创新之举。当然，一开始这种做法都是靠手工打造的。不过Chesky很快就进入了二阶段的思考模式，他开始思考如何将这种做法扩张到1亿用户那里，运用系统性的分解法将这段完美旅行分成一系列必要成分。也就是头24到48小时内要组织邻居为客户进行一次欢迎活动从而帮助他适应新环境；第2、3天需要克服走出舒适区的挑战；而一旦成功走出了舒适区，就意味着得到了一次小型的重生，实现了一个更好的自己。Chesky说电影里面的叙事手法都是这样的。主角一开始都是从平庸的世界开始，然后离开那个平庸的世界，跨入了一个新的神奇世界，在那里遭遇到了障碍，最后克服了艰难险阻，成就人生，达成一段英雄之旅。Airbnb随后花了几年时间研究将这种英雄之旅规模化，最终做出了“Airbnb Trips”。
截止2016年11月，Airbnb已经在12座城市推出了500个旅游包，现在正在全力扩展这种思维，找出如何将这些服务拓展到新的目的地的办法。但Chesky想要告诉创业者的是，暂时没有获得发展势头没有关系，其实初创企业最大的飞跃都是在公司规模小的时候取得的。或者换句话说，公司越大产品的变化就越小，因为公司越大客户会越多，反弹会越大，系统会越多，需要瞻前顾后的事情也就越多。所以最大的创新一般都是在公司很小的时候做出来的。船小好调头，你可以在一星期之内彻底重做系统。所以他鼓励创业者要好好利用规模小时候的机会，设计出完美的体验，询问自己可以做什么，这是一段非常神奇的经历。
而Hoffman则总结道，如果你现在正在创办一家微型的初创企业，那正是实现职业生涯最大飞跃的时刻。梦想要大，脚步要实。要强烈关注用户。手工为他们打造核心服务。营造神奇体验。然后想办法确定这些手工打造的神奇体验里面那些是可以扩张的。
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Reid Hoffman
LinkedIn联合创始人ReId Hoffman加入微软董事会
LinkedIn联合创始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)今日宣布加入微软董事会。
此举承接去年微软以262亿美元价格收购LinkedIn一事。交易完成时，LinkedIn首席执行官杰夫·韦纳曾说公司的日常运营将“大体上不会改动”，同时也透露了一系列两家公司将共同合作的领域(比如将LinkedIn整合到微软Outlook和Office系列产品中)。
在LinkedIn发布的博客文章中，霍夫曼表示他的主要工作仍是Greylock合伙人，不过他“在过去九年里仍在LinkedIn首席执行官杰夫·韦纳办公室旁边保留了自己的办公室”——所以他仍有积极参与LinkedIn的事务。(严格来说，他也曾是LinkedIn董事会主席。)
成为微软董事会成员，霍夫曼说他还是会把重心放在LinkedIn上，同时也会帮助微软在硅谷建立更多联系。
“自与微软合并后，LinkedIn如今拥有了新的资源和技术资产得以继续向前发展，”他写道，“试想一下如Cortana这样的人工智能助理帮助你决策，利用三层连接关系让你的利益最大化。或者LinkedIn的学习软件与微软的混合虚拟技术HoloLens结合为你带来更沉浸式的学习体验。”
除此之外，微软年初也任命LinkedIn的凯文·斯科特(Kevin Scott)担任首席技术官。
来源：创投时报
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Reid Hoffman
LinkedIn创始人霍夫曼：多数独角兽公司将倒闭
据外电报道，风险投资人、全球最大的职业社交网站LinkedIn的联合创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）周二表示，当前许多私有初创公司的估值都达到了数十亿美元。但是在它们当中，许多公司的估值在公开市场都不会得到认可。
市场调研公司CB Insights提供的数据显示，目前已有超过140家初创公司的估值超过10亿美元。此类公司也被称为“独角兽”公司。霍夫曼预计，在这些公司当中，只有一半甚至是三分之一最后能够“幸存下来。”
霍夫曼周二在接受彭博电视采访时表示，“许多独角兽公司当前的估值，都远远超过了它们上市时的估值。公开市场已有大量的相互反馈，但是私有市场却有一些有实力的投资人，愿意对初创公司进行投资。这也就意味着初创公司能够非常轻松的获得高估值。”
随着共同基金、对冲基金和其他投资人争相对热门初创公司进行投资，后者在首次公开招股前的估值也出现了暴涨。因为初创公司已能够通过融资募集到与上市相同的资金，且获得更高估值，鉴于此，初创公司目前都希望推迟上市。最新的例子就是正筹备在本周进行首次公开招股的移动支付公司Square。按照最高发行价计算，这家公司的市值将为42亿美元，远远低于该公司去年最后一轮融资时60亿美元的估值。
末轮融资
霍夫曼表示，他工作的风险投资公司Greylock Partners正越来越警惕初创公司的末轮融资。初创企业通常会向投资人提供一些风险保护措施，引诱投资人参与他们的末轮融资。在这些保护措施中，清算优先权是企业最经常使用方式，意味着当初创公司破产时，一些大型投资人会首先获得清算后的补偿。
霍夫曼说，“我们一直极力的反对Greylock Partners投资的企业这样做。”霍夫曼目前也是Airbnb的董事会成员，这家私有公司当前的估值已达到255亿美元。不过霍夫曼对此表示，“我丝毫也不对Airbnb拥有这样的估值感到担忧。”他说，Airbnb的业务仍有着巨大的成长空间。
来源:腾讯
作者:明轩
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Reid Hoffman
对话Reid Hoffman与沈博阳：LinkedIn是一个传递信任的职业社交“工具”，在中国没有模仿者
作为全球最大的职业社交网络LinkedIn的创始人及董事长，Reid Hoffman在领英网入华之际应邀出席了一系列国内活动。在5月24日，Hoffman和LinkedIn中国区总裁沈博阳接受了国内媒体的采访。Reid Hoffman说，LinkedIn和他投资的另一家公司Airbnb是完全不同的两个模式，所以它们选择进入中国的时机有所不同。而沈博阳认为，比起其他的社交网络，LinkedIn更像是一个工具，希望能让中国用户学会“把职业发展记录在LinkedIn上”。而比起中国本土的“负责者”，他们认为LinkedIn的服务对象有所不同，并更具备耐心。
以下是摘选的问答实录：
Q：LinkedIn已经是一家非常成熟的公司了，而现在，越来越多非常早期、没上市的公司也选择进入中国，你怎么看这两种不同的方式？
Reid Hoffman：这跟市场的时机有关，更重要是要看创业公司的模式。LinkedIn做的是一个职业社交网站，社交网站有网络效应。我们希望在海外有一个更大的用户基础之后再进中国，接着靠中国和国际之间的交流需求，把中国市场做起来。这也是为什么我在2004年来中国时没有选择让LinkedIn进中国，而在2014年，也就是10年之后才进中国。其他很多公司，比如Airbnb进中国就比较早，这和它的模式有关系，Airbnb强调的是为全世界旅游者找到性价比高、可居住的地方。这种模式让它在中国已经有了大量的需求，所以必须迅速的在中国站住脚。
Q：你在LinkedIn进入中国之前最大的担心是什么，这些担心是怎么解决的？投资人给LinkedIn提出了哪些建议，哪些被你采纳了？
Reid Hoffman：首先，LinkedIn在中国更多的是像一个创业公司那样在运作，虽然LinkedIn在全球范围内可利用的资源很多，比如我们在进入中国的时候已经有了400多万的中国用户。但由于中国市场太不一样，所以针对中国的产品和市场还要做很多的调整。我所顾虑的是，我们还没有任何成功的经验可以借鉴，在LinkedIn之前，也没有什么如此大型的网络平台在进入中国时取得过成功，这是一个非常残酷的事实。这也是我个人为什么愿意不停地来中国学习、看看中国到底有没有市场、中国和美国以及其他地方有什么不一样、为什么其他公司在中国发展的不好的原因。
另外如果想在中国做好，需要有一个好的带头人，包括搭建一个好的团队，以及有一个非常好的汇报线，这些都是需要我们解决的。进入中国既然要选择就要选择最顶尖的投资机构，我们选择他们很大原因是要听取他们的建议，比如，怎么样去理解中国的招聘、人力市场跟国际和美国有什么不一样？中国的创业公司是怎么运作的？另外怎么样和中国的这些互联网巨头打交道、合作、竞争等。
Q：目前LinkedIn中国是否有产品团队？Michael Korcuska能不能谈谈对中国产品的理解？（Michael是LinkedIn若干产品团队的管理者）
沈博阳：我们在中国已经有了本土的产品团队，之前的话有些人接触过，最早在中国有一个办事处，代表人是李晖（Henry Li）。他现在的角色就是在中国领导产品团队，开发出更多的中国的本土化产品。
Michael Korcuska：第一，中美两个国家有不一样的模式和生态环境，在美国，我们和Google等各种各样的公司合作，在中国我们也会寻找本地合作伙伴，包括现在和微信的合作、微博的合作等。我们不是考虑怎么样复制美国的产品线，而是建立本地的生态环境。第二，很重要的是，我们这些从硅谷来的公司更在意的是用数据来说话。这也是为什么我们在2月份推出了一个简体中文测试版的领英网，我们希望根据用户的使用行为和数据，拿出更好的解决方案，开发出更好的功能。
另外LinkedIn在中国会有一个更大的产品团队，我们会有更多的产品的想法，但今天我肯定不会做任何一个产品的宣布。
Q：在中国来看，职业社交没有美国那么成熟，LinkedIn前期怎么来吸引更多用户？LinkedIn跟本土的职业社交网站会有哪些区别？
沈博阳：我们会看到每一个美国的模式在中国都会有非常成功的一些模仿者，但是要除掉LinkedIn的模式之外，这里可能是有原因的。我个人从一个互联网从业者的角度去看一看，里面会有几个原因：首先，职业社交的概念在中国稍微新了一点，美国人更愿意把很多信息放到网上，中国人有顾虑，在文化上有差异；而更重要的一点是，“领英”毕竟是一个社交网站，有网络效应，在进入中国之前，没有简体中文版之前，我们在中国已经有了400多万的用户，这些用户都是最高质量的，本土的“复制品”很难去吸引这些高端用户；还有一个原因是，其实LinkedIn的模式在美国发展也不算快，但在中国，大家都恨不得3、4年不上市就觉得失败了。一个投资人如果看到一个网站发展了一年才100万用户太少了，没有耐心，然后就导致挖空心思做一些新的功能，但是LinkedIn拥有耐心，我们要专注职场，现在，这些耐心被证明是成功的，让LinkedIn有一个非常单纯的职场环境。
至于获取用户的方法，我们这个模式肯定不是在线买流量，其次我们也没有完全准备好去做一个大的在线的或者线下的广告，更多的是做一些接地气，偏用户运营的一些活动，通过这些活动来承载。
Q：之前很多本土的商业网站都在说商业合作会有一个问题，因为我们是熟人社会，纯粹的商业社交在中国会不会有障碍？你们预期在中国的增长会是缓慢还是爆发式的增长？
沈博阳：如果非要让我找一个原因，为什么我们有可能在中国发展的没有预期那么好，那一定就是文化。因为文化是必须要去试、去努力逐步影响的，五年之后、十年之后是什么样子？中国的话我们还是一个所谓的熟人的交往，中国人强调关系，而LinkedIn又提供一个这么好的在线的平台，其实完全有可能让越来越多的人把线下的关系搬在线上。
LinkedIn提供的不光是一个关系，它首先给用户的是职业身份和职场身份，LinkedIn是个人在线的职业发展的平台，我们做的第一步是建简历，放在LinkedIn上。我们在中国传递的是，把你的职业发展记录在LinkedIn，这个就足够了，慢慢发现有好的工作会找到你，你还可以认识到其他人，这样会慢慢发现在LinkedIn上有非常好的人脉关系。
有人讲“LinkedIn是一家非常无趣，但是又非常有用的网站”。某种意义上讲我还是认同的，虽然我们搞社交网站，但是某种意义上讲更像是一个工具，一个有用的工具，我希望你能把你在线的简历完善得更好，把你职业发展的经历搬到网上，让用户觉得有价值，这个网站本身不是仅靠广告赚钱，这部分只占我们业务的20%多点。
Reid Hoffman：我第一次听到“关系”这个词是2004年来中国时听到的，这也是我在过去花了很多时间去想的问题，在文化上怎样把LinkedIn在国际上的模式搬到中国，以让其在文化上更好适应中国市场。这里面提到我们讲的关系其实更多的是还是一个人与人之间传递的感觉。举个例子，如果我和沈博阳是好朋友，我把Michael介绍给他的话，他对我的信任有一部分会传递为对Michael的信任，这个信任的传递是非常重要的。这样对企业和个人的招聘会有很大的帮助，所以信任的传递非常重要。而且这个信任的传递在网络上对你的个人的品牌也好，个人的形象也好都是有益的。其实我们在中国也在研究，有什么样的东西能把在线的这个舞台、在线的信任建立的更好。
Q：LinkedIn在中国没有一个很好的模仿者，但我们知道还是有一些小的网站，比如大街网，虽然是招聘网，但是也在做商务社交，你怎么看？
沈博阳：现在越来越多的网站愿意给自己加一个标签，我是中国的谁谁谁，或者是我希望以后变成谁谁，这是无可厚非的。可是真正发展下去是不容易的。LinkedIn的页面很容易复制，但是对企业客户的产品和功能是很难复制的。这跟传统招聘网站相比，是90%和10%的关系——在职场里面只有10%的人是在积极的找工作，剩下90%的人是被动求职者，所以招聘网站无论怎么样去标榜自己，都是在服务10%的用户，而LinkedIn是在服务90%的用户。
谁会天天找工作，就像一个约会网站，找到对象后，我可能三年都不需要了，是一个低频次的。但是我们不是，LinkedIn用户是找到工作以后愿意更新我的LinkedIn简历，愿意去分享一些工作的经历。
Q：什么样的公司在LinkedIn上更多？有多少中国企业级用户？
沈博阳：中国有几万家企业在LinkedIn开设他的公司主页，在LinkedIn开设主页很大的目的是建立自己的雇主品牌。当你有一个好的雇主品牌的时候，更多的人才愿意加入，这个对于吸引人才会变得非常重要。
具体什么样的公司在LinkedIn上更多？我们现在更看要的是两种公司，一种公司是跨国公司在中国的分支，还有一种公司是有海外扩张需求的中国公司，比如类似华为这样的公司。它如果在土耳其开分公司，它不可能把HR放在那里去招聘，当然需要LinkedIn。下一步我们也会渗透到更多的公司，包括之前和泰康人寿交流的时候也是一个道理，他们也有非常强的需求，对海外的有教育背景的中国人来工作，LinkedIn虽然在中国只有500万用户，但是海外这么多的用户可以供想到海外扩张的中国公司去选择，这些公司也愿意买我们的服务。
Q：领英网近五年有没有一个非常清晰的方向和目标？
沈博阳：近期目标就是要建一个非常好的一个团队，第二就是要把网速提高，把基础的用户体验做好，再往下就是包括一些本土化的生态系统的对接，包括本土化的一些功能。长远来看，我们更多的希望五年之后不是说达到上亿用户的目标，我关注的是能不能改变大家的习惯，比如说，我希望五年之后白领找工作之前不发简历了，而是上LinkedIn，比如大家采访之前愿意在LinkedIn查一查对方是谁，在哪个学校毕业的？这些是非常好的行为，大家愿意在LinkedIn分享一些好的东西，做交流，这些是我们非常愿意看到。
Q：目前从投资角度关注哪些领域？最近投资的有意思的公司有有哪些？你如何看待LinkedIn和微信之间的合作？
Reid Hoffman：我能想到有意思的是4年之前投的Airbnb，另外还有最近投的费教育内容分享平台Edmodo。这个公司是一个面向教育领域的，在高中里面学生和老师之间的社交网络。至于投资的方向，我个人没有一个很明确的大的方向和领域，更多的是看一个大的方向。对于用户来说，它怎么样能够改变千百万人的生活。当然比较关注的是有网络效应的社交网站等公司，另外交易类的平台也是我非常喜欢的方向。对于微信，我个人是非常尊重的。它非常具有创新性，又诞生在这么大的企业中，他们做了好多社交产品；另一方面我们也非常愿意和微信进行一些合作。
【文章来源：pingwest】
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