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超级经理的崛起：AI 时代的新型管理角色 Josh Bersin 在最新文章《The Rise of the Supermanager》中提出：未来的管理者不应只是简单协调者，而应成为真正的 Supermanager（超级经理） —— 协同 AI 重塑流程、赋能团队、主导创新。虽然 AI 工具能够带来个体效率提升（约 10–20%），但这只是底层红利。若要撬动组织生产力边界，就必须走向多流程自动化和全面流程重构。Supermanager 会主动在自己的职能边界内“实验”、推动 AI 应用、引导团队创新。我从未见过像 AI 这样大规模、快速、而且充满乐观情绪的技术投资。2025 年，Google、Nvidia、Meta、Microsoft、OpenAI 和 Amazon 的资本支出接近 9000 亿美元，相当于美国 GDP 的近 3%。为什么如此乐观？因为企业相信，AI 是未来的生产力技术，而且越早让公司拥抱 AI 越好。但到目前为止，实际结果喜忧参半。虽然人们被 AI 工具所吸引，但美国 GDP 却在下滑（从 2023 年的 2.9% 降至 2025 年预计的 1.8%，上半年甚至出现 -1.6% 的负增长），企业利润也在放缓。IT 行业利润增长 34%，金融服务增长 10%，但其他行业利润大幅下滑，说明 AI 的盈利目前主要集中在 AI 公司自身。这就是一个关于承诺、期望和众多好点子的故事。大企业的难题 AI 的潜力毋庸置疑。我们在研究与咨询中也彻底革新了工作方式，实现了在几乎不增加人手的情况下保持增长。但对那些有着几十年官僚体系、繁多职位层级的大型组织而言，要真正实现生产力的提升并不容易。我们调研了数百家公司，正在开展一项重大研究。在 HR 领域，已经有超过 100 个 AI 应用场景，可以改善招聘、员工支持、发展与生产力。例如渣打银行已经用 AI 来评估绩效和撰写评语。然而，正如 MIT 最近的一项研究所示，真正的“流程再造”还没有到来。四阶段框架与生产力极限在我们的四阶段框架中，一个人使用 AI 代理来加速工作是相对容易的。OpenAI 的数据显示，41% 的使用场景是“信息检索”，其次是写作、数据分析和回答复杂问题。这些“个人生产力技巧”确实能带来帮助，但提升的上限通常只有 10–20%。那么，如何实现“多流程自动化”，真正重构工作的方式？这就是管理的职责所在，也是我今天要讨论的。管理模式的演变我研究管理已有 30 年，这是一条曲折的道路。它可以追溯到 Peter Drucker 的《卓有成效的管理者》，之后经历了 Jack Welch 的裁员式管理、Howard Schultz 的员工关怀、Brene Brown 的勇敢领导、John Mackey 的有意识资本主义，再到 IBM 的敏捷管理和 Zappos 的“无管理者”实验（最终失败）。管理从来是一个充满新思想的领域，模式层出不穷。但我今天要讨论的是：在 AI 世界中，有效管理正在发生怎样的变化？两大变化：赋能与实验在过去十年中，出现了两大深刻变化：赋能（Empowerment）员工比以往更有自主权，能获取大量信息和强大工具。互联网和疫情让员工获得前所未有的自由，他们不会再回到过去。实验（Experimentation）技术民主化让变革不再完全来自上层，而是更多自下而上推动。一线团队不只是执行者，而是创新与变革的源头。这两点在当今商业世界全面展开。忽视它的企业将面临风险。微软、Meta 等公司快速转向 AI，依靠项目驱动的领导文化。拜耳、联合利华、汇丰、万事达、Spotify 和飞利浦等企业的成功，也源于小型自治团队承担改进责任。今天，与过去不同的是，超级经理无需等待高层委员会批准。他们直接在前线实验、迭代并推动变革。打破组织惰性随着技术飞速发展，职位与头衔反而成为阻碍（“这不是我的工作”）。超级经理则打破这种模式，主动承担责任，推动成长与改进。他们拥抱新思想，分享探索经验，把 AI 的实践直接带入业务，而不是等待总部下达“项目指令”。这种趋势的原因在于：AI 与过去的技术不同。 ERP、云计算、移动互联网等技术往往需要大量 IT 投入和多年建设。而 AI 是一种终极民主化技术，任何人都能学习使用。最具创新的人，可能是最年轻或资历最浅的员工，因为他们“通过实践学习”，没有旧有 IT 习惯的束缚。这就是所谓的 “超级员工效应（Superworker effect）”：每个人都可能成为高绩效者，经验的价值相对下降。新想法可能来自任何地方，最贴近客户或流程的人反而能创新最多。管理角色的转型 AI 让监督与绩效考核变得更容易，因为它能跟踪行为和结果。这使得领导者可以从繁琐的监督中解放出来，专注于战略、辅导、协作和工作再设计。因此，经理不会消失，而是角色被重新定义：监督和绩效管理是基本职能；真正优秀的经理要在流程再造、实验与增长方面脱颖而出。传统的“推动业绩”“强化竞争”依然重要，但现在被放到学习与成长的语境下。问题从“你今天完成了什么”变成“你今天学到了什么”。超级经理带来信任、支持和同理心，帮助员工在 AI 时代学习、重塑与成长。我们是否需要更少的经理？如果管理者只做监督工作，那确实可能被 AI 代理取代。但这类“空壳经理”本就存在多年，未来会更快被淘汰。真正的超级经理则不同：他们协调跨团队的创新；在生产力项目上进行理性投资或果断止损；促进知识共享、团队协同和优先级一致性。这才是未来管理者的核心价值。我并不认为“中层经理”会消失，而是他们的工作内容正在重新定义。能推动超级经理行为的公司，将在新世界中脱颖而出。 AI 带来的不只是技术，而是管理模式的再造。如果过去十年是“数字化转型”，那么未来十年就是“管理重构”。超级经理不会是额外的头衔，而是企业在 AI 时代必须具备的关键能力。

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2025年09月24日
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全球知名招聘平台Indeed 的CEO宣布卸任，前任掌门人 Deko 回归接任【HRTech报道】2025年6月2日，全球领先的招聘平台 Indeed 宣布重大管理层变动：现任首席执行官 Chris Hyams 宣布卸任，并由前任CEO Deko 重新担任公司最高领导职务。这一人事变动标志着Indeed进入AI战略升级的全新阶段，也为即将发布的“Agentic AI 平台”铺平了道路。 Chris Hyams 于2010年加入Indeed，最初担任产品副总裁，后于2019年起接任首席执行官。在其任内，Indeed实现了跨越式发展：月活跃求职者从2000万增长至超过3亿，平台累计帮助超过7500万人找到工作，公司收入增长超过200倍。Hyams也因此被广泛认为是推动Indeed转型与全球化的关键人物。 Hyams在告别信中表示：“Indeed 是我职业生涯中最有意义的一段经历。我们的使命不仅仅是帮助人们找到工作，而是赋予他们尊严、目标和人生的方向。”他也指出，尽管决定离职十分艰难，但“人生漫长，时间宝贵，应将其用于最能发挥影响力的地方”。未来他将专注于多个全球性议题，包括Responsible AI、信息透明、劳动者赋权及科技与人文的融合发展。值得关注的是，Hyams强调，他将留任董事顾问至2025年底，并将协助新一届管理团队完成过渡。在交棒之际，Indeed也即将于今年秋季发布其“史上最重要”的产品创新——Agentic AI 平台。该平台旨在为求职者提供“个性化的职业代理人”，为企业提供“智能人才发掘工具”，借助AI重新定义招聘体验。新任CEO Deko 曾在2013年至2019年间担任Indeed首席执行官，彼时他带领公司完成了核心产品的重构、全球业务拓展及关键技术堆栈升级，被认为是Indeed历史上创新速度最快的时期之一。此次回归，也被业内视为Indeed押注AI未来的战略信号。分析人士认为，随着AI技术快速发展，全球招聘市场正经历前所未有的结构性重塑。Indeed此时的人事调整，既是战略交接的自然延续，也展现了其在AI驱动的“未来工作世界”中继续保持领导地位的决心。 Hyams的离任，也引发了全球HR科技界的广泛关注。LinkedIn、X（原Twitter）等社交平台上，不少业内人士表达了对他领导风格的尊敬和对其未来行动的期待。 Indeed 的变革，或许正预示着一个全新招聘时代的开启。附录其原文： After nearly 15 years of helping people get jobs, I’ve made the decision to leave Indeed. Here is the note I shared with the team. ~~ Hi everyone, After nearly 15 years of helping people get jobs, I’ve made the decision to leave Indeed. Indeed has been the most meaningful work of my life—and choosing to leave has been one of the hardest decisions I’ve ever made. I’ve had the incredible privilege of working side by side with people who care deeply about each other, and about our mission to help people get jobs. Together, we have helped millions of people make better lives for themselves, for their families, and for their communities. Effective today, Deko returns as CEO of Indeed. From 2013 to 2019, Deko led the company through a period of extraordinary innovation and growth. I know his visionary leadership will guide the next era to even greater heights. I’ll remain on as a Board advisor through the end of 2025 to support the transition. I joined Indeed in October 2010 as VP of Product. At the time we had 130 people, 20 million monthly unique visitors, and a simple and clear mission to help people get jobs. Indeed was the biggest company I had ever joined, and I worried I had missed all the fun of building something great. I could not have been more wrong. Today, over 300 million job seekers use Indeed each month. Our revenue has grown 200x. Most importantly, 27 people get hired on Indeed every minute—one every 2.2 seconds. Since we started measuring hires, more than 75 million people have gotten jobs thanks to Indeed—and we know that number is a dramatic undercount. Our mission to help people get jobs is the driving force of Indeed. It’s our connection to the people whose lives we touch every day. We know that a job is more than just a paycheck. It’s a source of dignity and pride. A job is where we find meaning and purpose in our lives. The average person will spend 90,000 hours of their lives at work—more than most of us will spend with our loved ones. That time is precious, and the work we do to help people get jobs is a kind of sacred responsibility. When my brother and I were kids, our dad told us a story about a close friend facing challenges in his life. The lesson of the story was that we make tough decisions not because life is short, but because life is long. Time *is* precious, and we need to spend it where we can be most useful. At this moment in history, that means devoting myself to a few urgent issues ensuring that all technology—not just Indeed—is built with humanity at its core. This includes advancing Responsible AI, countering disinformation, empowering workers, defending human rights, and bridging the gap between technology and the humanities. Many of you know my path began far from tech—a liberal arts degree, work in adolescent addiction recovery, teaching high school special education. My career in tech has been driven by the values instilled from these experiences. As technology reshapes our world, these values feel more urgent—and at risk—than ever. That’s what I want to help change. There’s never a perfect time to leave a job that means so much. This fall, we’ll launch what I believe is the most profound innovation in Indeed’s history. Our new agentic AI platform will realize the vision of a personal talent agent for every worker in the world, and a personal talent scout for every employer. I’ve been inspired to work every day with the teams bringing this vision to life. But now is the time for the teams who will carry this work forward to lead the way. I’m deeply grateful to our founders Rony Kahan and Paul Forster for their vision, and for inviting me on this journey. To Deko for bringing Indeed into the Recruit family and giving me the opportunity of a lifetime to lead Indeed. To the early team whose commitment to putting job seekers first resonates in every decision we make today. To our exec team for leading with vision, clarity, and humanity. To our Inclusion Business Resource Groups for everything you have taught me. And to the teams who rarely get the spotlight but are essential to everything we do—Client Success, Workplace Operations, Trust & Safety, IT, AV, Communications, HR, Finance, Legal, Aggregation Operations, Security, Business Technology, and our many partners like RK Catering and Allied Security, to name just a few. Most importantly, I am grateful to all of you, along with the hundreds of millions of job seekers and employers who have come together on Indeed to create a better world of work. At last month’s quarterly update meeting, I said there has never been a more exciting time to be at Indeed. I believe that to my core. Thanks to AI, the world of work is changing faster than ever, and the world needs Indeed to innovate faster than ever. I will be cheering you on from the sidelines as you build a better future of work for all. Chris

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2025年06月03日
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全面解析Gartner人力资源转型的四大关键要素随着企业环境的快速变化，HR职能的转型已成为提升组织竞争力的关键所在。Gartner提出了人力资源转型的四个关键要素，涵盖领导力、运营模式、团队能力与技术支持，帮助企业应对不断变化的市场需求，优化人力资源的运营效率。下面将详细介绍这四大要素，帮助企业HR领导者更好地理解和应用。 1. 卓越的HR领导力成功的人力资源转型始于卓越的HR领导力。作为企业人力资本和文化的领导者，CHRO（首席人力资源官）需要从传统的职能管理角色转向更具战略性和前瞻性的业务伙伴。他们不仅要制定HR战略，还需根据市场变化和企业目标调整这些战略，确保HR职能能够支持业务需求。 CHRO的五大角色：企业文化的引领者：塑造以人为本的企业文化，提升员工敬业度。动态人才市场中的竞争者：面对人才短缺和高竞争的市场，制定具有竞争力的招聘和保留策略。战略变革的推动者：推动企业战略转型，确保人力资源管理符合业务目标。利益相关者的调和者：在不同部门和领导层之间平衡各种需求，推动跨部门协作。值得信赖的顾问：为CEO和高层提供有力的决策支持。 2. 现代化的HR运营模式 HR的运营模式是HR转型的核心所在。现代化的HR运营模式强调灵活性和敏捷性，以应对企业的不断变化需求。根据Gartner的建议，HR运营模式的转型需从以下四个方面着手：重新定义HRBP角色：HR业务伙伴（HRBP）的角色将从事务性管理者转型为战略人才领导者。他们需要具备更强的分析能力和战略思维，以推动各业务部门的人才管理策略。创建HR问题解决专家团队：该团队作为HR的“弹性肌肉”，能够灵活应对各类战略性问题，开发并优化HR流程、政策和实践。建立下一代卓越中心（COEs）：未来的COEs将更加灵活，依赖于外部专业资源，与HR其他职能协同工作，确保HR政策和实践的专业性和灵活性。打造HR运营和服务交付团队：通过HR技术支持和共享服务，HR运营团队能够更高效地服务于员工和管理层，确保企业日常运作顺利进行。 3. HR团队能力提升 HR团队的能力建设是HR转型成功的基石。随着混合工作模式的普及，企业对数据驱动的HR决策和战略性人才管理的需求愈发强烈。Gartner指出，HR团队需具备以下三大关键能力：数据驱动的HR洞察力：HR团队需要掌握如何通过数据分析洞察员工行为和需求，并将这些数据转化为切实可行的战略决策。通过有效使用人才分析技术，HR可以找到关键人才的“热区”，制定针对性的培养和保留计划。 HRBP角色分化与专业化：HRBP将进一步细化为多个角色，包括战略人才领导者、问题解决专家和人员关系管理者。每个角色都需要具备项目管理、战略咨询和关系管理等核心能力。跨部门创新与合作：HR不仅要提升内部能力，还需通过引入外部创新和跨部门合作来解决新出现的劳动力问题。HR应成为企业创新的推动者，引导跨部门合作，确保创新想法能够在企业内部落地。 4. HR技术支持 HR技术的进步为HR转型提供了强大动力。随着生成式AI、机器学习（ML）、自然语言处理（NLP）等技术的普及，HR流程的数字化转型加速推进。Gartner指出，HR技术的应用不仅应提升员工体验，还需帮助HR实现流程自动化和数字化，从而提升整体运营效率。 HR技术战略的核心：以人为本的HR技术应用：HR技术的目标是为员工提供无缝的工作体验，确保技术在工作流程中发挥支撑作用，而非增加负担。平衡技术投资与风险：HR技术领导者需在创新和成本之间找到平衡，确保技术投资既能推动业务转型，又能控制潜在风险。数据安全与隐私保护：随着远程办公的普及，HR技术需确保员工数据的隐私和安全，采用更灵活的访问管理策略，防止数据泄露。总结人力资源的转型不仅仅是对现有流程和职能的升级，更是对HR领导力、运营模式、团队能力和技术支持的全面重构。通过Gartner提出的四大关键要素，企业HR团队能够更好地应对未来的挑战，提升业务支持能力，推动企业实现可持续发展。详细可以访问Gartner的官网

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2024年10月30日
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信任驱动：重塑HR技术文化当今商业世界充满挑战和活力，其中最重要的是建立和培养一种以信任和诚信为基础的企业文化。随着企业越来越依赖人力资源技术来提供解决方案、课程和洞察力，人才管理正在成为一项数字化工作，但人的因素不应被抹杀。信任和开放不仅是需要遵循的价值观，也是影响组织承诺、绩效和整体组织成果的基本前提。本文探讨了人力资源领导者和技术先驱为何都应采用这些价值观，同时介绍了这种方法如何能带来益处。 1. 数字时代信任的必要性信任在领导力和组织成功中一直扮演着重要角色。然而，在二十一世纪的组织中，个人是远程雇佣的，大部分交流都是通过技术工具进行的，因此建立信任变得更加困难，并成为最重要的因素。人力资源技术及其跟踪、监控和衡量员工表现的应用程序，如果操作不当，确实会导致公司文化中充满信任和猜疑。想想在 COVID-19 爆发期间对员工监控应用程序的利用吧。这些工具的流行是为了在世界不得不转向远程工作的情况下，帮助组织保持工作效率；然而，它们也带来了隐私和信任问题。持续的监控会让员工产生怀疑，失去对雇主的信任，从而失去工作热情或动力。因此，更多的人力资源领导者必须在实施新工具和利用技术提高效率与促进对员工的强烈信任之间找到适当的平衡。 2. 透明度是信任的促进因素透明是一种责任感，而责任感正是建立信任的基础。换言之，在完全透明的组织中工作，员工可以确信领导层没有隐瞒任何事情，从而营造出信任的氛围。在人力资源领域使用技术时，透明度指的是公开数据收集、处理和保护方式的过程。这还需要良好的沟通，说明为什么有必要实施新工具，以及变革将如何为组织及其员工带来好处。例如，在部署基于人工智能的人力资源技术时，明确这些技术将如何影响人力资源领域的管理决策（包括人员配置、晋升和奖励确定）至关重要。这意味着，员工需要得到解释，说明这些技术旨在支持人类的判断，而不是替代人类的判断。此外，组织必须传达这些局限性，因为必须注意到，虽然人工智能可以提供有用的信息和分析，但它并不完美，绝不能完全依赖人工智能。 3. 领导力在培养信任和透明度方面的作用组织领导者最重要、最关键的任务之一就是确保将信任和透明度融入组织文化。因此，人力资源领导应为组织行为定下基调，这包括在与员工接触时践行诚信和一致性原则，并对员工认为重要到需要在组织层面解决的问题持开放态度。这将在整个组织中形成一种文化，让各级员工都能意识到这些价值观，并据此行事。让员工参与与组织决定采用新的人力资源技术有关的决策，是其中一种行之有效的方法。当员工认为他们有权决定如何在工作场所采用或整合技术时，他们就会接受并信任技术。此外，定期更新信息以及设立员工可以表达关切和提问的日子，也会对企业文化起到支持作用。 4. 信任和透明的商业案例除了伦理道德方面的论据外，促进建立在信任和诚实基础上的企业文化还具有显著的商业优势。大量研究表明，当组织中的信任度较高时，员工的参与度更高，留任率更高，组织的业绩也会更好。根据盖洛普的研究，员工敬业度排名前 25% 的公司比排名后 25% 的公司利润率高出 1.21%。不过，在招聘和留住高素质员工方面，透明度也能为公司带来巨大优势。在员工可以获取潜在雇主信息的今天，企业应在其价值观、实践和决策中体现透明度，以表明自己是值得信赖的雇主。当今的劳动力不仅热衷于薪酬，他们还希望与那些坚持自己的信念和价值观、对管理层有信心的公司建立联系。 5. 人力资源技术在促进信任和透明度方面的作用值得注意的是，人力资源技术可以而且应该用来促进和提高信任度和组织透明度。例如，可以开发人力资源平台，为员工提供更加透明的数据，包括关键绩效指标、晋升机会以及其他员工和管理人员的评价。员工可以从这些信息中获益，因为这让他们对自己生活中的选择以及组织中影响他们的流程有一种积极的感觉。此外，应用于人力资源的技术还可以提高沟通的开放性，让员工可以立即报告问题或发表意见。例如，开放式反馈平台可以让员工自由发表意见，而不会受到影响，从而促进包容性的工作环境。前进之路鉴于人力资源技术在数字化进程中变得更加重要，信任和透明度问题对企业来说仍然至关重要。这不仅是道德上的绝对要求，也是可以用来促进利益、绩效和可持续性的商业资源。这样，以信任和透明度为坚实基础，人力资源领导者不仅可以欢迎和推动所需的技术发展，还可以保护和支持作为每个高效、蓬勃发展的企业核心的人的因素。通过将这些价值观融入企业文化，企业不仅能应对数字时代的挑战，还能充分释放员工这一最宝贵资产的潜力。

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2024年08月30日
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Josh Bersin谈：如何创建人才密度？在这篇文章中，我想谈谈一个新概念--人才密度。当我思考这个概念时，我认为它代表了管理中更重要的话题之一。因此，我希望你和我一样觉得它很有趣。首先，人才密度的概念很简单，它是由 Netflix 首创的。人才密度是指公司拥有的技能、能力和业绩的质量和密度。因此，如果你的公司 100%都是高绩效人才，那么你的人才密度就非常高。如果你的公司只有 20% 的高绩效人才，那么你的人才密度就不高。这很容易理解，但很难实施，因为它涉及到我们如何定义绩效、如何选聘人才、如何决定谁会得到晋升、如何决定谁会参与哪个项目以及如何分配薪酬。因此，在解释人才密度之前，我们先来谈谈大多数公司的基本信念。大多数企业都认为，他们的绩效是呈正态分布或钟形曲线的。我不知道为什么这种统计模型会被应用到组织中，但它几乎成了一项标准政策。(学术界已经证明它是错误的，我将在下文中解释）。利用钟形曲线，我们可以确定 "平均值 "或平均绩效，然后将绩效分为五个等级。1 号是向右两个标准差，5 号是向左两个标准差。在第一级工作的人可以获得大幅加薪，在第二级工作的人可以获得中等加薪，在第三级工作的人可以获得平均加薪，在第四级工作的人可以获得低于平均水平的加薪，而在第五级工作的人可能需要离开。在这个过程中会有很多政治因素，但通常就是这样。正如我在《钟形曲线的神话》一书中所描述的，这些绩效和薪酬策略已经沿用了几十年。由于统计数据限制了 "1 "的数量和价值，这些策略在规模上造成了以平庸为中心的组织。如果你的绩效是 1，而你得到的是 2，你就会辞职。如果你的业务水平是 3 级，你很可能会被淘汰。你明白我的意思。由于公司大部分员工都被评为 2 级或 3 级，因此大多数经理都处于中间水平。俗话说，A 级经理雇佣 A 级员工，B 级经理雇佣 C 级员工。因此，随着时间的推移，如果不不断调整，我们的组织几乎注定只能处于中等水平。我并不是说每家公司都会经历这样的过程，但如果你看一下大型组织的员工人均生产率，几乎总是低于小型组织。为什么呢？因为随着组织的发展，人才密度会下降。(以 Netflix 为例，其每名员工创造的收入接近 300 万美元，是谷歌的两倍，迪士尼的 10 倍。他们是唯一盈利的流媒体公司，员工人数不到 2 万，市值 2400 亿美元）。传统模式在工业时代还算不错，那时我们人才过剩，工作定义明确，大多数员工都以 "生产了多少小部件 "来衡量。在那个时代，我们可以把 "表现差的人 "换成 "表现好的人"，因为就业市场上有很多人。我们不再生活在那个世界里了。我们现在生活的世界，失业率低于 4%，关键技能持续短缺，劳动力日益短缺。而由于自动化和人工智能的发展，人均收入或价值已经飙升，几乎比 30 年前高出一个数量级。因此，我们需要一种更好的方式来考虑绩效问题，在这个世界上，人员较少的公司可以超越那些规模过大的公司。看看 Salesforce、谷歌、苹果这些本质上都是创意公司的公司，是如何随着规模的扩大而放缓创新能力的。看看规模很小的 OpenAI 是如何超越谷歌和微软的。如今，大多数企业都是通过创新、上市时间、客户亲密度或知识产权来实现超越的，而不是通过规模或 "更努力的工作"。在公司不断发展壮大、大量招聘员工的情况下，我们如何保持高水平的人才密度？在这方面，Netflix 写了一本书，让我来给你讲讲。首先，招聘过程应注重人才密度，而不是人满为患。我们招聘的不是 "填补空缺 "的人，而是对整个团队有增值或倍增作用的人。我们要招聘的是能够挑战现状，带来新想法、新技能和新理念，超越 "工作 "定义的人。例如，Netflix 重视勇气、创新、无私、包容和团队合作。这些都不是关于 "做好本职工作 "的表述。 Netflix 的想法是，每一次递增式招聘都应该让公司里的其他人和团队里的其他人都能做出更高水平的业绩。现在，这对缺乏安全感的经理人来说是个威胁，因为大多数经理人都不愿意雇佣可能夺走自己饭碗的人。但这就是我们遇到这个问题的原因。其次，我们需要围绕帕累托分布（也称为幂律）而不是正态分布来管理或创建某种类型的绩效管理流程。在帕累托分布或幂律中，我们有一小部分人创造了超常的绩效水平，你可以称之为 80/20 法则或 90/10 法则。(20%的人做了 80% 的工作）研究表明，公司和许多人群都是这样工作的，这是有道理的。想想运动员，少数超级运动员比同龄人强 2-3。音乐、科学和娱乐界也是如此。销售和许多商业领域也是如此。 Ernest O'Boyle Jr.和 Herman Aguinis 在 2011 年和 2012 年进行的研究（共 198 个样本中的 633263 名研究人员、艺人、政治家和运动员）发现，这些群体中有 94% 的人的表现不符合正态分布。相反，这些群体属于所谓的 "幂律 "分布。在人类的每一个群体中，都有少数人拥有上帝赋予的天赋，在工作中表现出色，他们似乎天生就比其他人优秀得多。比尔-盖茨曾对公司的人说，他认为有三个工程师成就了微软公司。我在许多其他公司也听到过这种说法，一个软件工程师和合适的角色可以完成其他 10 个人的工作。现在，这并不是说每个人都会陷入帕累托分布的某一层次。在你职业生涯的某个特定时间点，你可能处于 80% 的水平，而随着时间的推移，随着你的学习和成长，随着你发现自己天生擅长的事情，你最终会处于 20% 的水平。但在一个特定的公司里，这是一个不断发生变化的动态过程。这就是 Netflix 的做法--不断提高人才密度。这对绩效管理意味着什么？这意味着，为了照顾到这样一个群体，我们必须以不同的方式进行招聘，避免钟形曲线，并为高绩效者提供高薪。不是比其他人多一点，而是多得多。体育和娱乐界如此，商业界何尝不是如此。如果你看看谷歌、微软等公司，这些公司中有些人的收入是同行的两到三倍。只要这些决定是根据业绩做出的，人们就会接受。显然，如果赚大钱的人是最好的政客、最帅的人或最受欢迎的人，那就行不通了。这就引出了第三点：在 Netflix 文化中，有大量的授权、360 度反馈、坦诚和诚实。你可能读过 Netflix 的文化宣言：人们需要诚实、讲真话、相互反馈，并注重判断力、勇气和责任感。Netflix 最近才增加了职位级别：他们多年来一直没有职位级别。给人反馈是一项挑战，因为这让人不舒服。因此，这必须从高层开始，而且必须以发展、诚实的方式进行。这并不意味着人们应该相互威胁或诋毁，但我们都需要知道，在项目结束或会议结束时，有人可以告诉我们 "这里有什么好的地方，这里有什么不好的地方"。作为世界上最重要的机构之一，美国军队的生老病死都离不开这个过程。如果你在军队里搞砸了什么事，你可以保证有人会告诉你，你会得到一些帮助，确保你不会再犯。在公司里，我们没有生死关头，但我们肯定可以利用这种纪律。人才密度的第四个要素是领导力和目标设定。阻碍高绩效公司发展的真正原因之一是个人目标过多，项目和责任各自为政，人们看不到全局。如果你的目标设定和绩效管理过程完全基于个人绩效，那么你的公司就没有达到最佳状态。这不仅不利于团队合作，而且公司中确实没有一件事是任何人可以单独完成的。因此，我们的绩效管理研究不断表明，人们应该为自己和团队的成就获得奖励。(以下是研究解释）。为什么现在人才密度很重要？让我来谈谈几个原因。首先，我们正在进入一个低失业率时期，因此每次招聘都将充满挑战。而且，由于人工智能的出现，公司将能够以更小的团队进行运作。还有比这更好的时机来考虑如何 "裁员"，让公司发挥最佳效能吗？其次，人工智能带来的转型需要公司具备很大的灵活性和学习敏捷性。您需要一个高度集中、步调一致的团队来帮助实现这一目标。虽然人工智能将帮助每家公司不断进步，但您快速利用人工智能的能力将转化为竞争优势（回想一下网络、数字和电子商务是如何做到这一点的）。 (我坚信，人工智能应用最巧妙的公司将颠覆竞争对手）。我仍然对 Whole Food 的手部识别结账流程感到惊讶：我可以预见，自助式咖啡、杂货以及其他零售和酒店服务业将会出现）。第三，后工业时代的商业世界将开始贬低庞大、笨重的组织。许多大公司只需要很多人，但正如西南航空公司很久以前教导我们的那样，小团队才会有好业绩。因此，如果你不能把公司分解成高绩效的小团队，你的人才密度就会受到影响。当苹果公司价值 100 亿美元的汽车被写入书中时，我打赌其中一个问题就是团队的大小和规模。我们很快就会看到。顺便说一句，我仍然推荐大家读一读《The Mythical Man-Month》，在我看来，这本书堪称小型团队组织的圣经。如果你是一家医疗保健提供商、零售商、制造商或酒店管理公司呢？人才密度适用于你吗？当然适用！去好市多（Costco）看看那里的员工有多开心，有多投入。然后再去一家经营不善的零售商，你就会感受到其中的差别。我在《无法抗拒》一书中举例说明了一些公司，它们都接受了我所说的 "人类精神永不熄灭的力量"。没有人愿意感觉自己表现不佳。只要正确地关注责任和成长，我们就能帮助每个人超越他们的期望。现在是重新思考我们的组织如何工作的时候了。我们不仅要提拔和奖励表现优异的员工，帕累托法则和人才密度思维也鼓励我们帮助中层员工学习、成长，并将他们改造成超级明星。让我们抛弃钟形曲线、强制分布和简单化绩效管理的旧观念。追求永恒高绩效的公司是充满活力的工作场所，它们能提供卓越的产品和服务，对利益相关者来说也是巨大的投资。

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2024年03月11日

领导力

微软首席人力官谈：HR如何帮助员工如何充分利用人工智能本文探讨了人工智能（AI）如何成为变革性的技术，重塑我们的工作方式。文章强调了AI带来的挑战，如工作流失和算法偏见，并提出了领导者在推动AI积极发展中所扮演的关键角色。重点在于培养基于敏捷的文化、重新想象工作流程和增强人类技能，以实现AI和人类协作的最佳效果。文中详细讨论了AI如何改进工作流程、提高生产力，并强调了人类情商、创意评估和管理技能在AI时代的重要性。 Kathleen Hogan Chief People Officer at Microsoft [Photo: courtesy of Microsoft] 微软首席人力官 Kathleen Hogan表示，人工智能对我们工作方式的影响将比个人电脑更大。 AI是我们时代的决定性技术，创造了一个巨大的范式转变，它将改变我们的工作方式，影响力甚至超过了个人电脑的引入。我们曾经有一个大胆的愿景，“每个办公桌上、每个家庭里都有一台电脑”，而今天，我们希望在“每个人的口袋里都放一个副驾驶”。当然，AI的影响也伴随着挑战。我们必须解决关于工作流失、算法偏见以及组织快速培养技能的真实担忧。但最终，我相信AI的潜力太大，不能采取观望态度。领导者需要创造正确的环境，让AI获得积极的势头。这将需要准备和有意识的方法，以便这些新的AI工具不仅帮助员工提高生产力，而且帮助他们茁壮成长。我建议关注这三个方面，以更快实现这些好处：培养基于敏捷的文化、重新想象我们的工作方式、投资于更深层次的人类技能。培养基于敏捷的文化为了充分利用AI的承诺，团队必须保持敏捷。即使是那些多年来一直在内部使用AI进行数据分析、预测建模和任务自动化的公司，生成性AI也代表着一个重大转变。通过能够理解人类语言、导航大量文档知识并创造内容，更多职能的员工现在可以使用这些AI工具。一个基于敏捷的文化还将加速组织建立推动AI价值的更广泛基础和最佳实践的能力。我相信，在AI时代培养这样的文化意味着拥抱适应性领导力，领导者必须愿意深入未知。重新想象工作方式 20世纪80年代和90年代的机器人自动化进步使制造业生产力翻了一番。这不是仅仅通过给工人提供更高效的工具实现的——公司通过重新思考生产技术和重新设计工作流程，优化人与机器之间的流程，实现了机器人自动化的全部价值。同样，要充分利用AI采用的价值，领导者需要重新想象工作是如何完成的。这始于将工作分解为更小的任务，以确定AI能做什么，以及或者比人类做得更好。除了自动化一些重复或乏味的工作任务，我们还需要确定AI可以如何协助员工处理更复杂和微妙的任务，如研究、写作和分析。这个想法是让领导者利用这段时间，不仅是自动化流程，而且是与AI一起重新想象流程，寻找新的工作方式。这将最终帮助人们更聪明地工作，而不是更努力地工作，给他们带来更多的精力，并发现更有意义和更令人满意的工作。关注人类技能生成性AI已经被训练了大多数人类语言，所以任何人都可以使用它。但就像任何新技术一样，仅仅给人们新工具而不提供使用它们的技能是不够的。而且，尽管这似乎与直觉相反，人类技能与技术技能一样重要，以有效使用AI。这包括分析判断力、灵活性、情商、创意评估、智力好奇心、偏见检测和处理能力，以及委派任务的能力。事实上，我们现在发现，基本的管理技能是发掘AI副驾驶的全部潜力的关键。就像委派给人类员工一样，与副驾驶合作需要能够清晰地沟通，设置背景和参数，定义期望，分析结果，并提供反馈。一个好的起点是根据学科开发AI技能培训和实践。随着我们从自动驾驶AI转向副驾驶AI，对人们来说，仍然扮演飞行员的角色，用批判性的视角评估他们从AI工具中获得的输出是必要的。这包括验证准确性和评估偏见。最终，飞机的船长有责任成功着陆。我相信，解锁AI的全部潜力是领导者的责任。AI的创新正在以惊人的速度发生。当我们导航AI对工作场所的影响时，组织领导者必须立即开始培育正确的环境，以确保没有人被遗留在后面。仅仅将AI工具放在员工手中是不够的。当我们培养基于敏捷的文化、重新想象我们的工作方式，以及建立获得AI最佳效果所需的人类技能时，我们可以帮助我们的组织和员工在这个新时代中茁壮成长。对我来说，能够成为这个令人难以置信的时刻的一部分，既令人兴奋又令人振奋。英文原文来自：https://www.fastcompany.com/90982077/microsofts-chief-people-officer-heres-how-workers-can-get-the-most-out-of-ai

领导力
2023年11月28日
领导力

工作场所环境对员工心理健康发展的重要性一份关于工作场所情商状况的新报告发现，员工对当前的组织抱有更高的期望。尤其是知识型员工，他们寻求强有力的支持和情感联系，以改善他们在工作场所的心理健康和信心。报告显示，只有 27% 的知识型员工表示他们与工作之间有着健康的关系。还有一些知识型员工士气低落，参与度不高，这凸显了不健康的工作关系对员工生活和雇主业务目标的负面影响。以下是第一份惠普工作关系指数的主要启示，每个企业领导者都应该了解。员工被卷入身心失衡的不健康螺旋中你知道吗，只有 23% 的员工认为他们的公司可以接受员工在现有岗位上犯错误？这项研究调查了 12 个国家不同行业的 15600 多名受访者。调查显示，全世界的工作关系正处于崩溃边缘。而且，其影响无处不在。不健康的工作关系会对员工的职业和个人生活产生负面影响。34%的知识型员工表示，由于不健康的工作关系，他们在当前工作中的工作效率较低、更不投入工作（39%）、情感脱节（38%）。这种影响也渗透到了他们的个人生活中。 48% 的知识型员工在完成日常个人任务和活动时要么体力不支，要么情绪崩溃。这导致他们的身心健康每况愈下。睡眠不足、不健康的饮食习惯、有限的体育锻炼和肥胖都与非健康的职场文化有关。慢慢地，员工就会陷入不思进取、自我怀疑、身心健康衰退的恶性循环。55%的受访者感到孤立无援，认为自己在生活中是个失败者，原因就在于他们与当前组织的这种不健康的工作关系。情商是工作的未来在工作场所，员工可以无拘无束地展现自己的真实个性。根据惠普工作关系指数（HP Work Relationship Index），员工希望领导者具有同理心和情商，能够激发每个人的归属感和包容性。虽然领导者承认情商在工作场所的作用是建立一个有韧性的组织的关键，但员工们在目前的公司中却没有看到足够的情商。与发达国家相比，新兴经济体在 2023 年惠普工作关系指数中的表现更好。印度是工人工作关系最健康的经济体。日本是最不健康的经济体。惠普公司总裁兼首席执行官Enrique Lores在宣布这一消息时说："现在有一个巨大的机会，可以以对人类和企业都有利的方式加强全球的工作关系。作为领导者，我们必须始终拒绝在生产力和幸福感之间做出错误的选择。最成功的公司都是建立在这样的文化基础上的，即让员工在工作之外也能茁壮成长。超过三分之二的员工会离开不健康的工作场所 76%的员工正在考虑离开目前的组织。这些心怀不满的员工不太可能将自己的公司宣传为一个好的工作场所。惠普工作关系指数还提到，83%的人愿意降薪并搬到其他地方，在那里他们可以重新燃起对工作的热爱，并与经理和同事建立情感联系。中性员工也想辞职。当员工对自己与工作的关系感到中性时，超过 71% 的员工会考虑离开公司。当他们完全不满意时，91% 的人会离开公司。与成熟市场相比，印度 21% 的知识型员工愿意接受更高的降薪，以便在自己想去的地方工作。Z 世代和千禧一代员工引领着这一趋势，他们在工作场所寻求更多机会，并对员工的参与度和幸福感抱有健康的看法。强大的工作场所文化和灵活性是吸引和留住员工的关键如果员工能够信任工作场所的同事和经理，并与他们建立情感联系，他们就会感到安全。这些决定了全球范围内的关系。当一个组织能够展示出强大的信任和情商文化时，它就有可能吸引到愿意工作的人才，而这些人才的收入要低于他们之前的工作。根据惠普公司的报告，知识型员工愿意减薪 11%，以在具有同理心、高情商领导力、员工参与度和成就感高于平均水平的企业工作。同一批员工愿意放弃 13% 的薪水，到一个允许他们选择 "灵活性 "的组织工作。改善工作环境需要新型领导力在组织发展中，情商与领导力的有效性密切相关。情商领导力的崛起有助于建立健康的工作关系。然而，只有五分之一的员工认为他们是在情商高的领导层中工作。68%的企业领导者认为，新模式要求他们发展和培养新的领导风格。惠普公司的报告将这一趋势视为工人和企业领导者中日益增长的 "情绪流畅性 "的一部分。不同的报告都指出，情商（EQ）比智商更重要；如今，情商已成为任何候选人都必须具备的特质。惠普确定了影响健康工作关系的六个核心驱动因素。它们是：成就感领导力自主性和以人为本技能发展工具工作空间说到对当前工作场所的更高要求，员工有更强烈、更清晰的声音。但是，沟通却出现了问题。只有 25% 的员工能从组织中获得应有的尊重和价值。顺便提一下，这些员工还发现自己在灵活性、自主性和工作与生活的平衡方面存在困难。79%的工人认为改善工作场所健康的责任在于雇主和高层领导。73% 的员工也认为自己在改变工作场所状况方面发挥着更大的作用。因此，需要领导层制定战略，绘制清晰可见的路线图，让人力资源以人为本的自主性和技术赋能能够将员工和领导者聚集在同一个平台上。技术在为员工打造健康工作场所中的作用技术是实现员工工作场所转型的关键组成部分。根据 Gartner 的《2023 年人力资源预算与效率基准》，人力资源领导者将在 2023 年增加人力资源预算，重点关注采用和升级人力资源技术堆栈。对于大多数人力资源领导者来说，技术应用围绕着招聘和绩效管理活动的数字化转型展开。然而，由于经济的不确定性，时代变化非常快。企业不仅很难招聘到新的人才，也很难留住忠诚的员工。这就是为什么人力资源领导者必须优化其人力资源技术预算，同时考虑到以人为本和自主性。惠普公司的最新报告提到了这一点。 72%的知识型员工对根据需求和反馈为员工提供有用技术和工具的组织持积极态度。一个倾听员工心声并赋予员工权力的组织，在 2023 年的职场关系问题会少得多。领导力、成就感和其他四个核心驱动因素创造了赋权的工作场所，在这样的工作场所中，员工可以感到安全、情感相通、富有成效，而不会产生偏见或害怕被孤立。

领导力
2023年10月20日
领导力

大师Dave Ulrich谈：ESG和Human Capability:连接无形资产总体而言，在美国，无形资产约占公司市值的80%。在当今的商业环境中，两个无形资产越来越受到关注：ESG（或环境、社会和治理）和Human Capability。ESG包括对一系列可持续社会公民努力的关注。人的能力是指一系列人才、领导力、组织和人力资源职能计划。 ESG和人的能力工作有很多共同之处。两者都专注于非财务举措如何塑造一个组织在金融市场、市场和工作场所的声誉，两者都涉及社会理想的愿望，两者都得到了投资者、客户、董事会和高级管理人员的关注和讨论，两者都越来越多地通过社交媒体和监管部门（美国证券交易委员会）公开披露，两者都激发了许多公司宣言和倡议，两者都有在政治上产生分歧的风险。在关注业务方面的挑战。让我提出三个方案来连接这两个议程，使它们相互补充，为所有利益相关者创造价值。 1. 根据个人能力演变制定的ESG议程人的能力的最新演变可能对ESG议程提供信息。我提出了人员和组织议程的四个阶段，从一套行政流程到一系列“人力资源”计划，再到关注人力资本（人才）的重要性，最后通过四种途径（人才、领导力、组织和人力资源）为五个利益相关者（员工、企业、客户、投资者和社区）提供价值。这个新兴的人的能力逻辑提供了一个基础框架（四条途径），用于组织一系列来自我们和其他关于这四条途径的研究的37项倡议。这个综合框架提供了一个简单（四条途径）和全面（37项举措）的方法，将人的能力考虑纳入任何商业讨论中。我们是否有合适的人才、领导力、组织和人力资源功能来实现价值？这37项人的能力举措可以根据其实现利益相关者成果的程度来确定优先次序。这就告诉我们，一个组织应该投资于哪些人的能力，以实现量身定做的结果。我们将此称为组织指导系统。上图中的每一栏都代表了利益相关者的期望结果：我们的研究确定了37项举措中的每一项（行）对每个利益相关者的影响。包括了初步的研究，显示了每个人的能力倡议对每个利益相关者结果的重要性（绿色表示该倡议的高影响，黄色表示中等影响，白色表示较低影响）。目前的人的能力工作进一步将机器学习和自然语言处理应用于公开披露，以扩大对人的能力举措的评估。通过拥有一个综合的框架来组织一系列的举措，评估这些举措如何影响利益相关者的结果，并使用人工智能来扩大这些洞察力，人的能力正在演变，以提供更多的价值。这种演变可以为发展中的ESG议程提供参考，使其沿着同样的旅程前进。 2. Human Capability是ESG的一个子集目前，ESG包括大量的倡议，旨在建立一个在可持续社会公民议程方面的组织声誉，包括与地球（环境）、人（社会）、慈善（社会）或政治（治理）进程相关的问题。这一大系列的举措已经通过联合国十七个社会发展目标和ISO26000标准等努力得到了界定。这些ESG议程中的大多数都将与人相关的问题作为其蓝图的一部分。许多与人相关的问题是广泛的社会问题（例如，无贫困、无饥饿、良好的健康和福利、优质教育、性别平等、人权），而不是具体的人和组织的倡议。一些组织正在将他们的人的能力工作与这一广泛的ESG议程结合起来。一方面，这是有道理的，因为所有这些无形的问题都是令人向往的和社会需要的。管理人的能力显然是整个社会公民议程的一部分。一个公司的整体声誉与一系列的人、地球、慈善事业和政治问题息息相关。公司正在准备ESG报告，传达对这些更广泛的环境趋势的承诺。另一方面，如果将人的能力问题纳入ESG报告，具体的人的能力举措可能会被忽视，打折扣，或被忽略。当对人的能力的关注集中在广泛的社会主题上时（例如，社会公正、公平报酬、贫困），那些能给利益相关者带来价值的具体举措可能会被忽视和低估了。为了产生可持续的影响，广泛的愿望需要具体的行动，否则它们就会成为空洞的承诺。当嵌入到广泛的ESG逻辑中时，提供社区声誉（或社会公民）的具体人的能力举措可能不会被优先考虑。此外，人的能力倡议在大多数组织中也有一个 "家"，人力资源专业人员负责在商业对话中促使人才、领导和组织决策。 3. 人才能力Human Capability是ESG的助推器连接ESG和人的能力的第三种方式是将ESG视为一个相关的企业优先事项，然后将人的能力选择作为帮助实现ESG的一种方式。在这个逻辑中，一个公司可能有任何数量的优先事项（例如，数字化转型，战略重塑，客户联系，产品创新，等等）。对于这些优先事项中的任何一个，人的能力选择对于采取行动实现愿望至关重要。例如，我们已经确定了实现数字化转型的步骤，可以适用于ESG。人力资源专业人士可以成为这六个步骤的设计师和推动者。此外，为了实现ESG，人才能力框架（见图2）为选择提供参考，并帮助决策。人才： ESG需要哪些技能？组织如何获得或发展这些技能？对ESG的承诺如何提高员工的承诺和敬业度？领导：谁是ESG工作的领导者？高管们可以说什么和做什么来引领和维持ESG议程？组织： ESG在组织结构中处于什么位置？ESG 如何与战略目标、客户愿景和投资者信息披露相吻合？ ESG 如何通过严格的变革和问责流程快速推进？ ESG的指标是什么，如何跟踪它们并成为绩效问责制的一部分？人力资源职能：如何设计人力资源实践（绩效管理、发展、沟通）以促进 ESG 进步？人力资源专业人士如何与ESG专业人士合作以取得进展？通过回答这些问题，Human Capability工作使ESG成为可能，并将其纳入可操作的议程。结论：无形资产很重要，对ESG和Human Capability的日益关注是这些讨论的一部分。将ESG与Human Capability联系起来的这三种选择有助于这些因素相辅相成，并推动各自向前发展。本文作者：Dave Ulrich

领导力
2022年12月22日
领导力

【CoachHub】活动预警 | 企业出海，人才先行！国际化中领导力提升的要诀~ 来自CoachHub的邀请函随着一带一路大战略的推进，中国企业近几年来加大了“出海”的力度，而在国际化的过程中，面对海外风云变幻的市场，以及不可避免的跨文化挑战，如何提升企业人才团队的领导力，以适应企业出海战略的要求，成为了一个需要同步甚至是超前考虑的重要问题。 12月13日，受“HRTech 出海俱乐部”空中论坛的邀请，CoachHub 中国副总裁 Steve Li 先生将通过题为《出海企业人才先行：领导力的培养与发展》的精彩演讲，与业界同仁分享如何利用创新的数字化教练辅导平台，便捷、高效地为全球布局的国际化企业，提供全员化的人才领导力提升和发展服务。想让人力资源的发展，为企业出海提速？CoachHub 非常荣幸与大家分享我们的洞见、方法和成功的经验！

领导力
2022年12月05日
领导力

【专家谈】工作场所心理健康已成为企业绩效的一项战略这里有一个令人震惊的统计数据：15.8%的美国人现在定期服用治疗抑郁症或焦虑症的药物，30岁以下的人达到25%。而截至今年5月，39%的美国人在过去4周内经历了某种形式的焦虑或抑郁。压力、焦虑和抑郁正在成为工作中最大的健康问题。美世公司最新的全球研究发现，81%的员工感到疲惫不堪。而LifeWorks公司的新研究显示，现在经理人的心理健康分数比员工低，表明这段时间有多困难。(而美国心理学会认为，大流行病的创伤将对员工产生长期的影响）。我们是如何走到这一步的？大流行病的不确定性，随后的通货膨胀和经济放缓，再加上无情的政治动荡，使我们所有人都感到沉重。我们，作为商业人士，必须以不同的方式来思考这个问题。与其把心理健康看作是一个保健或福利问题，也许我们应该把它看作是一种战略。作为一家企业，您如何能够将心理健康作为您成长，创新和适应的战略呢？换句话说，与其把心理健康作为一种疾病或问题来考虑，不如从一开始就把我们的公司设计成积极的地方，这样会怎么样？这并不是一个全新的想法，但我认为这是每个公司都应该考虑的问题。我把它称为 "不可抗拒的设计"。工作场所心理健康的运作原理工作中的心理健康有两个要素：个人和组织。在个人层面上，我们每个人都有需求、愿望和恐惧症。正如马斯洛层次理论所指出的，当我们感到安全和受到保护时，我们会渴望成长、意义和更高的目标。如果我们在家庭或工作中感到威胁（大流行病、家庭问题、经济压力或其他），我们就会担心，放慢脚步，并退缩。几年前我就这个话题采访了马蒂-塞利格曼（积极心理学之父），他教会了我很多。在他对军队中的创伤后应激障碍和压力的研究中，他发现：处于压力下的人需要远离问题，感受快乐、乐趣和笑声，并停止对风险的灾难化处理。换句话说，关掉新闻，养只狗，去找点乐子。尽管这看起来很肤浅，但它确实让人感觉更好。所以这类活动是很重要的。顺便说一下，这也是为什么公司的非正式会议、留言板和打闹会有帮助。它改变了工作的环境，帮助我们处理不确定性。组织引起的压力但是问题的第二方面呢：由公司引发或放大的压力？这就涉及到我们的组织问题。考虑一下下面的图表，这是我根据自己的个人经验绘制的。它显示了企业绩效（纵向）和个人压力（横向）之间的关系。它显示，有一个 "最佳压力 "的表现，超过这个压力就会发生坏事。在工作或业务的早期阶段，我们会感受到开始新事物的压力。我们很兴奋，有点忐忑不安，但充满了乐观和想法。初创企业和新产品团队都有这种压力。我们知道有风险和不确定性，但我们对潜力感到兴奋。随着业务或公司的发展，压力越来越大，范围越来越广。也许我们现在是一个大团队或大公司，我们发现比以前更难成长。"大数据定律"的出现，我们每天起床后都会想："我们怎么能达到这些数字呢！" 我在IBM、Sybase和德勤工作的时候也经历过这种情况--我们感觉到这种强烈的业绩需求，但不知道我们是否能完成。如图所示，在这个第二阶段，我们增加了压力，业绩也随之上升。我们学习如何合作，我们挑战自己，我们迭代我们的产品，我们发现新的增长。但随后又发生了一些事情。我们的团队、企业或公司似乎陷入了僵局。我们的竞争者在市场上抓住了我们；我们的产品没有跟上；也许经济只是跳水了。无论我们如何努力，我们似乎都无法达到我们的数字，所以我们降低了我们的期望。然而，压力继续上升。我们最终走上了向下倾斜的曲线。更多的压力，更多的混乱，更多的分心。接下来是裁员，我们开始玩指责游戏，而团队、公司或团体不得不重建自己。我看着公司经历这个过程，我的人力资源部门的同事是处理这个问题的专家。在下滑的高压力阶段，领导人有时会做错事。他们在财务管理上 "收紧螺丝"，告诉人们要 "少花钱多办事"。他们把注意力集中在没有达到目标的人身上，并开始一个严厉的绩效管理过程。或者他们请来一群顾问来帮助做出艰难的决定。在我职业生涯的早期，我在Sybase经历了这种曲线。在成长阶段，我每天来上班都很紧张，担心自己表现不好，但我们一直在成长，每个人都觉得自己是个英雄。我们每天都在击败甲骨文，感觉就像一个不会犯错的团队。然后，当微软和甲骨文追上来时，车轮就掉下来了。我们失去了一笔又一笔的交易，产品、营销和战略突然看起来像一个残骸。我们肯定有两年的 "新举措"，我们所感受到的只是压力。有一天，首席执行官Mitchell Kertzman，一位非常有趣的喜剧演员，他发表了一个演讲，说他已经厌倦了管理一个人人都在 "看火车残骸"的公司，挑战我们去解决问题。而这一切只是把压力拨得更大，让人比以往更难成功。尽管他很有幽默感，公司还是更换了高层管理人员，最终Sybase被出售。客户也会造成压力对于许多员工来说，情况甚至会变得更糟。如果你的公司与公众做生意（零售业、酒店业、运输业、餐饮业、娱乐业），员工很可能也在面对愤怒的顾客。因此，心理健康是一个系统性的问题，是我们在整个 "人员供应链 "中必须要考虑的问题。上周，星巴克因为犯罪而关闭了16家门店，克罗格公司、麦当劳和其他公司也在这样做。你的工作不是只强迫员工处理愤怒的顾客：让他们有自由说不，得到帮助，或者干脆走开。正如星巴克首席执行官霍华德-舒尔茨所说，"我们的工作不是解决社会的弊病：我们只需要让我们的商店对员工来说是安全和有目的的"。心理健康是这项任务的一部分。它不一定是这样的我们，作为雇主，真的可以做出改变。在你把人们推到曲线的右边之前，也许你应该先考虑一下你的员工的健康和活力。与其推动增长和创新高于一切，不如问问人们做得怎么样，给他们一种安全感，让他们提出重塑和增长的想法？我看过西门子、博世、思科、eBay和其他公司这样做，其结果可能是惊人的。如果你帮助人们感受到健康和安全，他们总会想出新的想法。而这种方法远比把人们推到曲线的右边要好。请注意，用力推人可能会产生破坏性的负面效果。在引人入胜的研究报告 "Goals Gone Wild, The Systematic Side Effects of Over-Prescriptioning Goal Setting "中，四位哈佛大学的教授指出了西尔斯公司、安然公司、福特公司、可口可乐公司、大陆银行以及其他许多公司是如何通过把员工逼得太紧而迫使其公司陷入诉讼或破产的。这些故事是值得借鉴的教训：当我们把人们置于压力之下时，他们就会对任务失去兴趣或做出不道德的行为。来自哈佛大学的Teresa Amabile，几十年来一直在研究动机和绩效，他得出结论：创新、生产力和问题的解决与内在动机直接相关。由无法实现的目标或微观管理造成的压力会减少这种力量的来源，促使公司向曲线的右侧倾斜。这一切都归功于领导力在你把心理健康问题委托给福利部门之前，让我提出一些其他建议。这是领导层的责任（他们也感到压力很大），所以把它看成是一种战略。如果你，作为一个领导团队，能够首先关注心理健康，财务上的成功很可能会随之而来。首先，你必须审视自己。你是否有压力，你是否导致其他人感觉更糟？你是否照顾好自己？也许是时候休息一下了，找一个教练，或者征求一些反馈意见。其次，你是否用力过猛？告诉人们 "少花钱多办事 "或 "忍气吞声"，正是造成伤害的策略。正如哈佛大学的研究人员所指出的，你越是逼迫人们，就会产生更多的错误和不道德的行为。第三，你真的是一个 "以人为本 "的领导者吗？正如我们在以人为本的领导力研究中写到的，每一个商业问题都可以被认为是人的问题。你能通过重组团队来避免裁员吗？你能要求人们减薪并授权他们提出新的想法吗？你能不能在不惩罚团队的情况下找出一个团队表现不佳的原因？所有这些想法都归结为领导力，而这就落在你身上。我们刚刚结束了与万事达卡公司数字人才主管Heather Yurko的网络研讨会，她告诉我们，他们的新人才市场让员工找到他们想做的项目，在头六个月创造了超过2100万美元的净新生产力。这种 "释放的能量 "完全是给人们提供机会去做他们想做的事情的结果，并使他们能够感到 "自由"，在万事达找到合适的角色。心理健康是工作中一个真实而严重的问题。患有焦虑症、抑郁症、强迫症和其他疾病的人确实在受苦。但是，与其把这个问题看作是 "需要解决的健康问题"，不如深入了解，把心理健康看作是一种战略。无论你的商业环境如何，如果你释放出每个人的内在力量，我保证你会看到绩效和幸福。作者：Josh Bersin

领导力
2022年08月24日

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