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面向中小企业的“商业操作系统”Holded获得了Lakestar牵头的600万欧元A轮融资文/Steve O'Hear Holded是一家总部位于巴塞罗那的初创企业，提供SaaS服务，帮助中小企业完成一系列业务任务。该公司已在a轮融资中筹集了600万欧元。本轮融资由Lakestar牵头，此前的支持者Nauta Capital和Seedrocket 4Founders Capital紧随其后。 Holded由Bernat Ripoll和Javi Fondevila于2016年创建，将自己描述为一个“商业操作系统”。“我们的理念是为中小型企业业主提供一个单一的平台，让他们管理企业的各个方面。” SaaS涵盖财务管理，例如对HR、CRM、项目和库存管理的会计和开票。此外，这个可定制的平台提供了多种集成，可以连接到许多流行的支付和电子商务解决方案。它们包括亚马逊(Amazon)、贝宝(PayPal)和Shopify。除此之外，Holded还能够通过基于云的平台自身的人工智能“自动化”许多核心的企业管理任务。它还使用通过使用软件收集的数据来衡量业务性能，并就如何增加销售、减少开支和节省时间向经理和业务所有者提供可操作的见解。 Ripoll表示，该公司开始开发下一代企业资源规划(ERP)软件，以满足现代企业的需求，这似乎与中小企业产生了共鸣。自2018年初完成种子期融资以来，Holded已将用户数量从1万增加到3万，自称现在是西班牙的领先者。与此同时，霍尔德说，新资本将被用来加快其向国际市场的扩张。这家西班牙初创公司还将进一步投资开发该软件的核心功能。丰德维拉表示:“(我们)现在的目标是，在继续巩固西班牙市场的同时，在其他国家复制这种(成功)。” 以上为AI翻译，内容仅供参考原文链接：Holded, the ‘business operating system’ for SMEs, gets €6M in Series A funding led by Lakestar

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2019年04月25日
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阿里巴巴收购了总部位于中国的Trello和Asana的竞争对手Teambition，以推动其企业发展文/Ingrid Lunden 阿里巴巴已经进行了一项收购，因为它将继续在中国及其他地区的企业服务领域抓住机遇，就像美国同行亚马逊(Amazon)对AWS所做的那样。TechCrunch证实，这家电子商务和云服务巨头已经收购了Teambition。Teambition是微软(Microsoft)和腾讯(tencent)支持的一个平台，供同事们规划和合作项目，类似于Trello和Asana。昨天中国媒体上流传着收购的传闻。阿里巴巴目前已证实了此次收购，但拒绝提供任何其他细节。自2013年以来，Teambition已经筹集了约1700万美元的资金，投资者包括腾讯(Tencent)、微软(Microsoft)、IDG Capital和戈壁风投(Gobi Ventures)。戈壁还代表阿里巴巴管理投资，这可能是两人相识的一条途径。阿里巴巴上一次收购企业是德国大数据初创企业data Artisans，收购价1.03亿美元。与项目管理和协作领域的其他公司一样，Teambition为用户提供移动和桌面应用程序来与该服务进行交互。除了主规划界面之外，还有一个专门为CRM设计的界面，称为Bingo，以及一个“知识库”，企业可以在其中保存额外的文档和其他附属品。这笔交易是另一个迹象，表明阿里巴巴在过去几年里如何在强大的企业集团中缓慢建立业务。该公司正努力保持其在中国市场的主导地位，同时在更广泛的亚洲地区乃至更远的地方获得更强的立足点。仅在中国，据估计，企业服务是一个10亿美元的机会。但目前没有明确的领袖在一系列垂直和部分，有很多要做，可能有更多的整合。(这并不是唯一的一个:字节跳动——以TikTok等消费服务闻名——据传正在打造一个Slack的竞争对手，腾讯也将目光投向了这个行业，百度也是如此。) 与AWS一样，阿里巴巴的企业业务源自于阿里巴巴为自己的电子商务巨头打造的基于云的基础设施。阿里巴巴将这些基础设施转化为第三方服务，并将其称为阿里巴巴云，后者(与AWS一样)向用户提供一系列云存储和服务层。除此之外，阿里巴巴一直在构建和整合大量利用云基础设施的应用程序和其他服务，为核心服务提供更强的粘性，以及与客户开发进一步收入流的潜力。这些应用程序和服务的范围从最近推出的“A100”业务转型计划(A100 business transformation initiative)，到具体产品，比如阿里巴巴的竞争对手DingTalk。在A100计划中，阿里巴巴提议与大公司合作，使其IT后端实现数字化和现代化(并帮助运营)。由于阿里巴巴拒绝透露收购确认之外的任何细节，而Teambition也没有回复我们的置评请求，我们最好的猜测是，这款应用可能适合这两个领域。也就是说，阿里巴巴的一个选择是将其整合，并将其作为更广泛的“业务转型”和现代化产品的一部分，或者像目前存在的那样，作为一个独立的产品。如今，Teambition的客户名单中包括了华为、小米、TCL和麦当劳等多家中国企业巨头，以及在中国拥有分支机构的企业巨头。该公司目前在其网站上没有显示任何收购或任何关于未来服务的通知，所以目前看起来一切如常。在过去的几年里，围绕协作和工作场所沟通的机会已经成为一个非常热门的领域，这得益于社交媒体在消费市场的普遍增长，以及商业环境中的人们希望引入相同种类的工具来帮助他们完成工作。规划和项目管理——Teambition及其竞争对手关注的领域——被认为是更广泛协作领域的一个关键支柱，与存储和服务文件的云服务以及实时通信服务并列。 Slack目前的估值超过70亿美元，该公司表示已提交上市申请，而Asana目前的估值为15亿美元，Trello的所有者Atlassian目前的市值接近260亿美元。以上为AI翻译，内容仅供参考原文链接： Alibaba has acquired Teambition, a China-based Trello and Asana rival, in its enterprise push

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2019年04月01日
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以项目管理带动 SaaS 套件，飞轮型公司 Ctrlbox 获千万元级 Pre-A 轮投资作者：邓三三 SaaS 套件开发商 Ctrlbox 于近日获君翼投资千万元级Pre-A轮投资，本轮资金将主要用于产品技术的优化及营销团队的发展建设。今年上半年，Ctrlbox 曾获得来自海丰至诚的天使轮投资。在企业服务 SaaS 领域，组件化并非新鲜名词：为了快速交付的同时适应客户多元需求，许多 SaaS 产品会将功能组件化，供客户按需挑选搭配。而 Ctrlbox 的组件化则是产品层面的组件化，其产品矩阵包括核心组件项目管理软件 Ctrlbox Project、客户关系管理软件 Ctrlbox CRM、订单管理软件 Ctrlbox Contact、文档知识管理软件 Ctrlbox Doc 等近 300 个组件。以项目管理组件为核心项目管理赛道内的玩家不少，如Worktile、Teambition、Tower、Asana、Trello、ONES 等，Ctrlbox 却认为项目管理是一片高门槛的蓝海。这一“矛盾”源于项目管理的定义—— Ctrlbox 的适用范围并非单个任务团队，而是整个项目制公司。对于这些公司，项目管理不只是工作协同、进度监督和知识管理，还包括客户合同管理、人员调度、资源、财务等，是公司运转的核心，也是业务数据产生的源头。性质使然，项目制公司需要的管理工具更像是一款 ERP，涉及多个部门，需要接入多种其他组件，产品设计难度较高，而这也是 Ctrlbox 的壁垒之一。飞轮模型带动其他组件尽管项目管理的方法论类似，但不同行业不同规模的客户在具体的执行上仍略有差异。例如，在项目管理组件的基础上，设计行业客户更需要叠加档案及人事管理模块，而工程行业客户更需要部署客户管理财和务模块。因此 Ctrlbox 采用了高灵活度的组件化设计，供客户自由选择，以减少二次开发的成本。在商业模式上，Ctrlbox 的逻辑是效仿典型飞轮型 SaaS 公司 Atlassian，以核心组件为主要获客来源，通过组件之间的耦合带动反复购买。飞轮模式在销售效率上具有优势，据统计，典型 SaaS 公司的销售及营销费用占收入比的中位数在 50% 左右，而 Atlassian 的这一数据约为 20%。施冬冬介绍称，中型规模企业客户的飞轮效应可能最为显著。相较其他组件，项目管理组件的优势较明显，大客户可能只会看中这一单个模块，并要求 Ctrlbox 提供接口或进行二次开发整合。中型规模企业则更关注与业务核心组件无缝衔接的便利性，对非核心组件的要求不会那么高。目前 Ctrlbox 已开发近 300 个组件，明年组件数量预计将达到 800 至1000 个。下一阶段，公司将整合接口，以 PaaS 形式开放给第三方开发者，进一步拓展服务能力，迎合客户的多元需求。客群与销售 Ctrlbox 客户集中在咨询及基建工程，二者都属于典型的项目制行业。前者能够反哺先进管理思想，后者则处于信息化发展程度较低的阶段，所需要的产品模块更多，因而付费能力及意愿更强。这两个行业的项目管理市场规模共计在五百亿元左右。目前 Ctrlbox 的销售渠道以直销为主，之后将引入金银牌合作伙伴体系加强渠道。在获客方面，公司运营着一个项目管理从业者社群，通过培训课程、相关书籍、研讨论坛等媒介直接触达付费者，提高品牌影响力。在公司现有客户中，大客户约20家，包括海尔、上汽、上港、中智、绿地等标杆客户，客单均价近 30 万，最高客单价近 200 万元，续约率 100% ，购买新模块的比例达 46%。中小型客户共计约200家，中型客户平均客单价在10万元左右，小型客户则在2-3万元不等。施冬冬表示，从大客户入手是因为他们的要求复杂度高，能够快速提升组件丰富度，同时也能够保障公司现金流。但长期来看，由于飞轮效应的因素，中小型客群更具有规模性爆发的潜力。2019年，公司计划在服务标杆客户的同时，在中型客户上投入更多销售成本。 Ctrlbox 团队目前由三十余名成员组成。创始人施冬冬曾任职埃森哲多年，具有丰富的信息化咨询服务经验。来源：36氪原文链接：以项目管理带动 SaaS 套件，飞轮型公司 Ctrlbox 获千万元级 Pre-A 轮投资

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2018年12月17日
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以色列Dapulse获2500万美元B轮融资为企业提供项目管理工具 2017年4月7日消息，为企业提供项目管理工具的以色列初创企业Dapulse宣布获得2500万美元B轮融资，本次交易的领投方为Insight Venture Partners、Entree Capital以及Genesis Partners均参与了本次募资。据了解，Dapulse计划利用本轮资金在美国设立办事处，并进一步研发产品从而集成其他应用。此前，Dapulse还曾于2015年12月获得760万美元A轮融资；2015年8月获得260万美元A轮融资；2012年8月获得150万美元种子轮融资。截至目前，Dapulse已经累计募集资金总额达3670万美元。 Dapulse成立于2012年，总部位于以色列特拉维夫，是一家为企业提供项目管理工具的初创企业，帮助企业将电子邮件、PPT以及会议资料集中至单一的平台上。Dapulse官方表示，目前公司在全球付费客户数量超过1000家，其中包括阿迪达斯、三星、AT&T、Uber以及 WeWork。据悉，Dapulse提供从基础班到企业版的四种不同维度的付费层级——小团队至少有5人，每月基本定价为25美元，如果要增加其他功能，则每月为118美元。虽然Dapulse并不是唯一一家从事项目管理的企业，Asana、Basecamp、Microsoft Project以及Atlassian的Jira和Trello都从事着类似的业务。但联合创始人兼Dapulse首席执行官Roy Mann表示：『目前我们正对Jira进行整合，为大企业提供高级视图，同时将R＆D与Jira的功能进行对接。』本文来源：创投时报

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2017年04月11日
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注重成员间自然交流，项目管理工具 Dapulse 获得 2500 万美元融资 Dapulse 是一家提供项目管理工具的初创公司，今天宣布获得 2500 万美元融资，由Insight Venture Partners领投，Entree Capital和Genesis Partners跟投。此轮融资后，Dapulse的总融资额达到3410万美元，公司去年完成了760万美元的A轮融资由Genesis partners领投，Existing backer Entrée Capital跟投。据悉，Dapulse将使用新的资金在美国开设办事处，并进一步开发其他应用的产品集成。 Dapulse总部位于以色列特拉维夫，目前有超过50名员工。公司最初只是作为Wix.com的内部通讯工具。2012年，Dapulse募集到了150万美元的种子资金，正是这笔资金使得Dapulse独立并成立公司。Dapulse提供一套SaaS系统，帮助企业将电子邮件、PowerPoint、和会议集中到一个网站上。由于Dapulse的社交基因，其项目管理平台不像其他工具一样机械化，而是基于人与人的自然交流。 Dapulse有几个主要功能：同一页面管理多项事务。负责人可以清楚地看到每个人做什么、各项任务进展的状态，也可以将任务分给组员团队场景化交流。桌面或手机实时通知当前信息、文件拖放即集中处理方便团队成员交流。客户管理。客户可以随时被添加到任务进程中，方便对方掌握项目进程。公司提供从小团队到企业的四个定价层，小团队至少有5人，每月基本定价为25美元，如果要增加其他功能，则每月为118美元。 Dapulse不是第一家也不是唯一一家从事项目管理的公司。Asana，Basecamp，Microsoft Project和Atlassian的Jira和Trello都是该赛道的产品。Dapulse联合创始人兼首席执行官Roy Mann表示，Dapulse正在为Jira进行整合，因此Dapulse可以为大公司提供高级视图，并将R＆D [研究和开发]与Jira的功能进行连接。相当于Dapulse避开了与上述产品的直接竞争，而是通过其它渠道与之合作。 Dapuls在世界各地拥有超过10,000个工作小组，客户包括阿迪达斯，AT＆T，三星，Uber和WeWork。国内类似的产品有Worktile、Teambition、Tower等，还有专门针对小团队的Teamin以及专为设计师人群设计的蓝湖。本文参考了多个信息来源：venturebeat.com，36kr.com，36kr.com，36kr.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5069679.html

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2017年04月07日

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任正非：将军是打出来的！不要在微信里消耗青春这是任正非在2015年项目管理论坛上的讲话，标题为《将军是打出来的》。讲话全文如下：一、将军是打出来的。在华为，必须多产粮食才能拿高工资，多产粮食才能当将军。有人说要搞通职培训，让大家通晓历史、哲学、地理……，我不反对学习，那是你业余时间的爱好，我们强调的是首先要把本职工作做好。将军是选拔出来的，不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。我们不是在教课书纸上谈兵，不能以技术标准来考核任职，这是学生的考核标准。将军应该是打出来的，是选拔出来的。所以大家要积极努力，踏踏实实提高本职工作能力。交付经理应对确定性事务，要优先实现效率提升、效益提升;服务经理应对不确定性事务，提高快速处理故障的综合能力。这两类经理，将来你们自己塑造自己，应该有不同的考核方法。第一，交付一定要提高效率，从本职工作开始改善，提高自身能力。正确理解客户需求、正确做出合同、正确录入合同、正确发货、正确交付、正确服务……每个环节都非常重要。 2015上半年，我们的数据差错有640万条错误，数据都错了，你们就会交付正确吗?难道你们是神仙?有正确的合同，录入也要正确，为什么还不能正确发货?我们的库管系统人员的层级也不能太低，不够理解，就把货发错了，造成巨大浪费。因此，首先我们要正确地理解客户需求，否则做出的合同一定是不正确的;能做出正确的合同，但如果不能正确地录入，那绝对不可能正确地发货;不能正确发货，那么正确地交付也是不存在的。今年公司给每个人发了1000美金的反浪费奖，这也是逼出来的，实际上我们的浪费远远大得惊人。为了提高大家的积极性，还是发1000美金表示节约了。浪费巨大，主要是因为不能正确发货，货物浪费占了很大比例;重复进入站点也是浪费很大，没有计划性。所以在材料的使用、预算的使用、站点的规划……，我们还有巨大的改进空间，如果你努力改进了，将军不就是你打出来了吗? 第二，推进服务改革，高度重视服务专家的培养。未来三五年，华为公司的改变很大。也许不需要三年，我们的年销售收入将超过1000亿美金，那时累计销售收入将达到45000亿人民币。服务45000亿左右的设备，难度是非常大的，所以你们要加快服务专家的产生。未来我们要高度重视服务专家的培养，关键是能快速找到故障的问题。现在大数据流量是一个综合性的网络，我们无法搞清楚故障点在哪里，服务的难度越来越大。服务专家发现了问题，自己去修好，没有必要。关键是发现问题，修正问题很简单。所以服务具有不确定性，服务经理也是打出来的，自己要去反复练，技能要综合化。我们坚决反对替客户巡检的简单服务合同的承揽，更反对接受1个低端员工进来。这类代表处主任都是没有进攻能力的守城主任，各级干部部门要注意更换他们到合适岗位上去。我们的服务要承接高端服务，能创造更多利益的。公司已经推出合同场景师路标，就是告诉一些优秀员工从专家走向综合性的成长。如果服务专家只懂得一点点，怎么能快速发现故障原因呢?当然我们不是要求一人通才，而是要求团队通才。合同场景师只是讲的一个方面，它代表华为公司的部分人才越来越综合化。专业人士也要越来越专业化，他们是更宝贵的财富，这是我们特别需要的专业人才。在特别的时候，要靠特别的你。二、华为的考核机制将要发生很大变化，变化是有利于发展的。第一，干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。金一南将军讲美国军队，美国是世界上最有文化的军队，西点军校录取的是高中生的前10名，美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名……，所以美国军官都是美国最优秀的青年。美国军队的考核最简单，没有对学历、能力的考核，只考核“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤”，所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。以前人力资源部的考核方法太复杂，考核能力，填很多无用的表格，花了巨大的时间，这就是在非战略机会点上消耗了战略竞争力量。现在人力资源已经在改革，以责任结果为考核导向，考核表格也会发生变化。要看是不是攻下了上甘岭，怎么胜利的?还有什么不足。如果你只用600个字总结一下，那是人才难得。因为字写多了没人看，就可能被埋没，其实你是有水平的，但是你的表达没水平。如果你能在600字内概括你的人生，你想一想，你的工作是否也可以只用600字把计划、交付做好?我们也要历练自己的工作方法，流程、制度、预算、计划、规划，这就是一个比赛。同时我们不要过分讲资历，优秀员工干得好，为什么不能提拔快些?华为正处在大浪淘沙、英雄倍出的时代，“六亿神州尽尧舜”，毛泽东说六亿人都能当皇帝，咱们十几万人怎么都不能当英雄呢?当然我们没有毛泽东那种气概，那么打个折，让25%的人当英雄难道不行吗?所以，公司每年有25%以上的人员能获得明日之星、金牌奖。有人曾对金牌奖的评选结果有意见，说“这是管理团队评出来的，我长期评不上，是他们对我的看法有偏向”。那么明日之星是全体员工民主选举出来的，也没被评上，群众的看法也有偏向?你什么奖都没得，那你告诉我，你这些年做出了什么成绩?你这几年没涨工资、奖金拿得少，你要反思一下该怎么办? 第二，不同地区的任职标准不同。艰苦地区也需要将军，只要达到艰苦地区的岗位贡献要求，就应给相应职级。所以未来到艰苦地区工作，不仅补助高，还能优先走向将军之路。比如，在非洲和上海工作的人，虽然是同等级别，甚至在非洲的人还略低一点，优先提拨非洲的人员走向将军之路。西藏的将军能驾驶航母吗?不能。那西藏要不要将军?一定要。西藏这么长的边境线，那里将军的作用主要是管边防部队、哨所的，骑着马去哨所看看、关怀士兵。“同志们辛不辛苦啊?被子冷不冷啊?蔬菜够不够吃啊?”打仗还是靠野战军。当西藏的将军想去驾驶航母的时候，那你就要先学会飞行。通过训战结合，提升自身能力，接受新岗位对你的评价和考核。第三，我们正在改革，改善基层的作战条件、改善装备条件等各种方式，推动大家学会用先进武器打赢现代化战争。在考核机制上，以前我们统一吃水线、统一分摊方法也要改变，我们要使艰苦地区状况和作战条件发生很大变化。区域管理部正在全球建立不同的考核基线，这样艰苦地区的考核基线就会下降，产生的利润就增长了。利润增长以后，允许一部分用于增加人员激励;一部分改善生产、生活保障，增加装备、设备的投入成本;一部分用于区域公共关系维护。上个星期我在地总会上提出，各代表处要比赛装备先进武器装备，装备最快的前二十名代表处要表扬。昨天我在伦敦给财经开会时也提到几点：第一，战争费用，全球按销售收入平摊，发达地区要分摊艰苦地区战争费用;第二，艰苦地区的补助费用，也按全球销售收入平摊，发达地区要分摊艰苦地区补助费用;第三，通信费用，全球按销售收入平摊，发达地区就要分摊艰苦地区的卫星租赁费用……。这样我们减轻了艰苦地区的成本分摊，艰苦地区的利润也就增长了。有的文学作品把美国兵描写成少爷兵、草包兵，上战场要喝咖啡，为什么不可以呢?我去非洲的代表处转一圈，现在有些艰苦地区食堂、咖啡厅做得比坂田基地还好。我们的后勤保障跟上来，你们的成绩也要跟上来。当然，这些改变才刚开始，大家也别急，我讲的是概念和原则，他们会随着一步步跟进的。三、走职业化道路首先要靠自己努力学习，提升本职工作能力。80后、90后是有希望的一代。面对公司发生的很大变化，每个人其实都要集中精力努力学习，提升自己，互相比赛。减少无益的朋友圈，不要在微信里消耗了你的人生和青春。你们的青春是要变得更加美好，而不是无益的去消耗。我曾问身边的一个人有多少个朋友圈，他说“200个”，维护这200个朋友圈的时候，就在非战略机会点上消耗了战略竞争力量，进步就慢了。大家看看金一南将军讲话，看美国军官是如何要求自己的，我们也要以此标准来要求自己。 80后、90后是有希望的一代。蓬生麻中，不扶自直。我们的价值观是可以塑造优秀的人的。这次与南非员工座谈，现场大概有600多人，突然心血来潮问了一句“有多少80后、90后?”，差不多90%的人站起来。战斗在第一线的都是80后、90后，怎么会说80后、90后是垮掉的一代呢?世界最终是你们的，我们这一代最终是会死掉。你们现在多年轻、多有希望，明天都是属于你们的，只要你们有一个正确的方法适应社会和形势。所以，我们应该看，用什么样的价值观来塑造我们的年轻人。你们还要加强体育锻炼，只有身体最健康，工作才会最有效率。大家看到，美国是世界上胖子最多的国家，但是美国军官中基本看不到胖子。因为美国军官升职有体重限制，他们为了保持体重，西点军校只要下午一下课，就可以看到很多美国兵背着枪围绕着花园跑步。所以你们要加强健身，保证身体健康，保证头脑清晰，可以为公司多工作几十年。华大的校训可不可以是这样的：健壮的体魄，坚强的意志，不折的毅力，乐观的精神，顽强地学习，团结与协作，积极地奉献。最后，要非常感谢你们，交付能走到今天真是不容易。今天你们已经能把全球的交付做那么好，这就是进步，但是我们还要关注在交付中的效益提升，关注项目财务CFO的建设。希望项目经理们一定要懂得财务，项目CFO一定要懂得项目。我刚才讲的很多都是期望，希望寄托在你们身上，谢谢大家! 四、现场提问：提问：我是来自巴西代表处的孙广贵。现在整个公司都在推行从以功能为中心向以项目为中心转变，在转变过程中及转变之后，您对项目经理职位和岗位有什么样的期望和要求? 任总：我们这个改革速度会比较慢，因为任何激进的改革都不可能成功，如果改革太快，管理链条断了，大家反而不知道找谁要炮弹。目前“以项目为中心”的改革正在试点，我们强调先把LTC流程打通，实现“五个一”、“账实相符”。 LTC不只是为了交付而打通，财务也要同步跟上去，增加很多项目CFO，逐步摸索出来以项目为中心的管理体系。我们最终的改革要从以功能为中心转向以项目为中心。以项目为中心，项目经理有计划权、预算权、结算权，项目费用在项目经理手上，项目经理根据项目需要去买炮弹数量。不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。这样，华为公司臃肿的机关情况就会得到改善。提问：我是来自中国区的陈松林，从2003年开始至今，做项目经理岗位已有12年。刚才任总提到未来业务增长的方向，去年是460亿美金的销售收入，未来三年可能要突破1000亿美金。未来公司对项目管理的岗位，是不是也会涌现出Fellow这样的领军式人物，您认为这种岗位应该是一个什么样的? 任总：首先你已经有12年工作经验了，应该把这12年的人生总结出来，放到网上让大家看一看。人生就像一条条的绳子，只用绳子是抓不到鱼的，但是把绳子打一个结，是一个十字线，再打一个结就是网格了。每总结一次，其实就是打了一个结，如果你对这12年有12次总结，就形成一个小网，可以去抓鱼了。所以你们要认真总结，关键是你自己能不能造就自己。如果你们一年年都总结出来，何止成为Fellow?当然，我不是让你总结成长篇大论。在你总结的过程中，你每一个项目、每一年是如何提高的，提到了多少?你的经验是否奉献给大家了，然后使我们交付提高了多少效率?社会上的个体户拿几十万人民币的项目都可以赚钱，但华为400亿美金的交付项目，不怎么赚钱。我们是交付了，但是工程上没有盈利。有人说是市场把交付价格压低了，压低在哪呢?你有什么证明，并和他们讨论这个问题?现在我们让项目经理们在前期也可以介入到合同了。人类历史就是不断总结的历史，不断总结，才能有所发明、有所提高、有所创造，才会创造出新世界。提问：我是来自东北欧地区部瑞典代表处项目经理张大伟。前段时间，我们也学习了金一南教授的视频和《美军还能打仗吗?》，我记得里面有一句话“军人对国家最大的贡献就是取得胜利”，我想我们项目经理对华为的贡献也是取得项目成功。刚才任总也提到了我们要不断学习，我们项目经理应该如何学习、如何修炼自己，才能保障我们取得从一个项目的成功到另外一个项目的成功? 任总：总裁办电邮文件转载《美军还能打仗吗?》时，我写了一句按语“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。”所以不是说你吃了苦就能当将军，一定要做出贡献。学习也要有针对性，即使你说自己满腹学问，不能产粮食，有什么用?不能产粮食的流程是多余流程，不能产粮食的组织是多余组织，不能产粮食的人是多余人，要减掉。作为一个项目经理，把预算做好、工程组织设计好，提高效率，这就是你的努力方向。现在我们的交付是不是做好了?我认为还没有。现在我们是能按图交付了，但是在交付过程中，总体盈利效果还不够的。我们和爱立信要对标比一比。第一，按站点发货;第二个是缩小合同验收规模。你们在前方，最能提出建议，为什么改革不从你那里开始呢? 交付都是确定性的事情，要优先实现提高效率、提高效益。提高效率，不是说拉丁美洲跟德国、上海比，没有必要，就是自己与自己比、今天与昨天比、明天与今天比。所以兄弟们加油啊，我们现在是虚位以待，这里面还有机会产生将军，谁做好了，谁就应该优先被选拔。当年之所以提拔王海暾，就是因为当时我们弄不清楚交付，只有王海暾还能说几句，那比别人什么都不会说的好，我们就把王海暾用起来了，给他提供了台阶。现在责任结果导向，其实只要你能做出一点点成绩，比别人高出一点，我们就会看见，加快破格提拔。破格提拔的目的是为了树立标杆，让大家“向右看齐”，快速调整到位。提问：我是来自巴西的项目财务张桂华。现在公司在做端到端财务变革，也提出建设项目财经CFO这个队伍，作为项目CEO的助手和业务伙伴。您对项目CFO的期望和要求有哪些?项目CFO应该做哪些转身? 任总：我们每年大概有5000个项目，从我个人的想法，大概要有1000个项目CFO。没有，没有怎么办?大前年，公司离职了1700个优秀的项目财务经理。那时候对财务的认可不够，钱发得太少、社会躁动比较多……各方面存在很多问题。多号召一些离职的优秀员工回来，走向项目财务CFO。为什么我们的项目不能盈利?其实是我们的项目CEO根本没好好算过账，“财大马虎”，他目的是给客户交付，没想过自己还有目的，就是我们要盈利呀。我们坚持“以客户为中心”，但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现在的管理不有效，项目经理不懂财务，项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求一部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO，一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务，周末去到你的城市附近，爬爬铁塔、装装基站，哪怕你不会调试，能把螺丝钉拧上去，也会比别人懂得多一些，就有希望比别人晋升快;项目CEO也要学学财务，在这一段电缆中，用工是多少、预算是多少……，好好去算一算。这批人中，这次我签发破格提拔了三四百人，最高有破格3级的。提问：我是周瑞生，目前负责丹麦TDC项目群。我在加入公司以后，连续交付了三个A级项目，通过三个项目的交付也发现了很多短木板，发现有一些知识我们比较专、比较窄，特别跟销售线去比较。对项目经理这种“之”字形发展的路线，是否有机会打通其他通道?比如，项目经理到客户线做两年，然后回来再做项目经理。想听听您的看法。任总：我没想过，那都是你们自己想的。你们在做交付的时候，其实本身也是客户经理，要跟客户打交道，为什么一定要去做销售?而且，交付也是可以在合同前介入的。你做了三个项目，把这三个项目的指标都拿出来比较一下，从而总结出来在这个项目的执行过程中，你的感觉是什么，我们的改进是什么?这就是正确的一条道路。美国军队每打完一场战争回来，都是自我批判。特别“沙漠风暴”，美国是完胜，但美国回去以后的总结全是批判自己，因为美国说不可能再打这么完美的战争，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人，用最完美的方式完成了最完美的战争。所以，你应该从这三个项目中找出自我批判的内容。我们很少能看到你们这种对比性的进步。如果不善于总结，每次做完项目就结束了，进入循环，那永远都是士兵。而且交付项目的总结最好要表格化、数据化，创造出的成绩是哪三点，存在的缺点问题是哪三点。不要总是讲一些大口号，喊口号的人可以当主持人，但是不能当将军。【来源：新芽网作者：蓝血研究】

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2016年10月14日