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组织效率
超级经理的崛起：AI 时代的新型管理角色
Josh Bersin 在最新文章《The Rise of the Supermanager》中提出：未来的管理者不应只是简单协调者，而应成为真正的 Supermanager（超级经理） —— 协同 AI 重塑流程、赋能团队、主导创新。虽然 AI 工具能够带来个体效率提升（约 10–20%），但这只是底层红利。若要撬动组织生产力边界，就必须走向多流程自动化和全面流程重构。Supermanager 会主动在自己的职能边界内“实验”、推动 AI 应用、引导团队创新。
我从未见过像 AI 这样大规模、快速、而且充满乐观情绪的技术投资。2025 年，Google、Nvidia、Meta、Microsoft、OpenAI 和 Amazon 的资本支出接近 9000 亿美元，相当于美国 GDP 的近 3%。
为什么如此乐观？因为企业相信，AI 是未来的生产力技术，而且越早让公司拥抱 AI 越好。
但到目前为止，实际结果喜忧参半。
虽然人们被 AI 工具所吸引，但美国 GDP 却在下滑（从 2023 年的 2.9% 降至 2025 年预计的 1.8%，上半年甚至出现 -1.6% 的负增长），企业利润也在放缓。IT 行业利润增长 34%，金融服务增长 10%，但其他行业利润大幅下滑，说明 AI 的盈利目前主要集中在 AI 公司自身。
这就是一个关于承诺、期望和众多好点子的故事。
大企业的难题
AI 的潜力毋庸置疑。我们在研究与咨询中也彻底革新了工作方式，实现了在几乎不增加人手的情况下保持增长。
但对那些有着几十年官僚体系、繁多职位层级的大型组织而言，要真正实现生产力的提升并不容易。
我们调研了数百家公司，正在开展一项重大研究。在 HR 领域，已经有超过 100 个 AI 应用场景，可以改善招聘、员工支持、发展与生产力。例如渣打银行已经用 AI 来评估绩效和撰写评语。
然而，正如 MIT 最近的一项研究所示，真正的“流程再造”还没有到来。
四阶段框架与生产力极限
在我们的四阶段框架中，一个人使用 AI 代理来加速工作是相对容易的。OpenAI 的数据显示，41% 的使用场景是“信息检索”，其次是写作、数据分析和回答复杂问题。这些“个人生产力技巧”确实能带来帮助，但提升的上限通常只有 10–20%。
那么，如何实现“多流程自动化”，真正重构工作的方式？
这就是管理的职责所在，也是我今天要讨论的。
管理模式的演变
我研究管理已有 30 年，这是一条曲折的道路。它可以追溯到 Peter Drucker 的《卓有成效的管理者》，之后经历了 Jack Welch 的裁员式管理、Howard Schultz 的员工关怀、Brene Brown 的勇敢领导、John Mackey 的有意识资本主义，再到 IBM 的敏捷管理和 Zappos 的“无管理者”实验（最终失败）。
管理从来是一个充满新思想的领域，模式层出不穷。但我今天要讨论的是：在 AI 世界中，有效管理正在发生怎样的变化？
两大变化：赋能与实验
在过去十年中，出现了两大深刻变化：
赋能（Empowerment）
员工比以往更有自主权，能获取大量信息和强大工具。
互联网和疫情让员工获得前所未有的自由，他们不会再回到过去。
实验（Experimentation）
技术民主化让变革不再完全来自上层，而是更多自下而上推动。
一线团队不只是执行者，而是创新与变革的源头。
这两点在当今商业世界全面展开。忽视它的企业将面临风险。
微软、Meta 等公司快速转向 AI，依靠项目驱动的领导文化。拜耳、联合利华、汇丰、万事达、Spotify 和飞利浦等企业的成功，也源于小型自治团队承担改进责任。
今天，与过去不同的是，超级经理无需等待高层委员会批准。他们直接在前线实验、迭代并推动变革。
打破组织惰性
随着技术飞速发展，职位与头衔反而成为阻碍（“这不是我的工作”）。超级经理则打破这种模式，主动承担责任，推动成长与改进。他们拥抱新思想，分享探索经验，把 AI 的实践直接带入业务，而不是等待总部下达“项目指令”。
这种趋势的原因在于：AI 与过去的技术不同。
ERP、云计算、移动互联网等技术往往需要大量 IT 投入和多年建设。而 AI 是一种 终极民主化技术，任何人都能学习使用。最具创新的人，可能是最年轻或资历最浅的员工，因为他们“通过实践学习”，没有旧有 IT 习惯的束缚。
这就是所谓的 “超级员工效应（Superworker effect）”：每个人都可能成为高绩效者，经验的价值相对下降。新想法可能来自任何地方，最贴近客户或流程的人反而能创新最多。
管理角色的转型
AI 让监督与绩效考核变得更容易，因为它能跟踪行为和结果。这使得领导者可以从繁琐的监督中解放出来，专注于战略、辅导、协作和工作再设计。
因此，经理不会消失，而是角色被重新定义：
监督和绩效管理是基本职能；
真正优秀的经理要在流程再造、实验与增长方面脱颖而出。
传统的“推动业绩”“强化竞争”依然重要，但现在被放到学习与成长的语境下。问题从“你今天完成了什么”变成“你今天学到了什么”。
超级经理带来信任、支持和同理心，帮助员工在 AI 时代学习、重塑与成长。
我们是否需要更少的经理？
如果管理者只做监督工作，那确实可能被 AI 代理取代。但这类“空壳经理”本就存在多年，未来会更快被淘汰。
真正的超级经理则不同：
他们协调跨团队的创新；
在生产力项目上进行理性投资或果断止损；
促进知识共享、团队协同和优先级一致性。
这才是未来管理者的核心价值。
我并不认为“中层经理”会消失，而是他们的工作内容正在重新定义。能推动超级经理行为的公司，将在新世界中脱颖而出。
AI 带来的不只是技术，而是管理模式的再造。
如果过去十年是“数字化转型”，
那么未来十年就是“管理重构”。
超级经理不会是额外的头衔，而是企业在 AI 时代必须具备的关键能力。
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组织效率
【观点】 2023年如何进行人力资源数字化转型？这对组织来说仍然有意义吗？
对人力资源专业人士来说，数字化转型的时代已经过去了吗？对于所有关于数字工具和数字化实践的实施，大多数组织仍然落后于人。
在这篇文章中，我们将讨论2023年数字化转型的现实情况。更重要的是，了解为什么数字化转型对人事团队很重要，以及人力资源部门如何着手进行数字化转型。
我们所说的数字化转型是什么意思？
数字化转型是指一个组织努力用数字化、自动化的流程来取代人工、纸质的做法。其目的是为了提高整个企业的组织效率。
深入探讨转型的话题，我们需要对两个关键的概念进行区分：
数字化的工作方式
数字化转型
首先，想想在工作中使用的视频会议或即时通讯工具。这些都是由数字工具促成的巨大变化，但它们或多或少地改变了我们的工作方式。它们不是转型，而是改进。
在数字化转型中，实践（我们正在做什么）和流程（我们如何做）之间有一个明显的转变。这就要求组织重新考虑 "基线 "流程，以提高员工生产力。
归根结底，无法实现工作流程自动化和人力资源自动化，数字化转型也就无法推进。
数字化转型结束了吗？
事实上，许多组织仍然在数字化转型中挣扎。68%的受访机构仍然没有实现人力资源流程数字化转型。大多数组织可能正在使用一两个数字工具，但他们并没有为数字化转型成功提供一个组织基础。因此，我们不能将数字化工作与数字化转型混为一谈。
在同一研究中，我们发现超过一半（56%）的人力资源经理说他们的部门缺乏做出战略决策所需的数据和洞察力。归根结底，数字化转型远未结束。事实上，现在可能是需要重新思考这个概念的时候了。
真正的数字化转型必须从人力资源部门开始。我们应该知道的是： 人力资源部门的转型就是整个组织的转型。这是一个简单而有力的事实。人力资源部门对整个组织有着难以置信的影响力。人力资源团队可以决定人们如何工作，如何合作，以及个人如何在自己的职业生涯中成长和发展。
以下是人力资源部门可以考虑进行哪些方面的转型：
员工数据的收集和存储
如何申请、批准和跟踪各种类型的休假
绩效周期的运行方式
新员工和离职员工的入职和离职流程
如何在员工提出问题时给予回应
人力资源部门会直接或间接影响组织中的每个工作流程。甚至对整个组织的生产力和业绩产生直接影响。
如何设计一个有意义的数字化转型过程
由人力资源部门主导的更强大的数字化转型过程可能是什么样子的？下面是一份非常快速的分步指南，以帮助您开始工作。
评估你的需求： 你想做什么？你想将哪些流程自动化？还有什么是你现在或将来需要的吗？
找到合适的合作伙伴： 与一个优秀的人力资源软件或系统合作，它不仅能满足你的需求，还能在这个过程中进行指导。
迅速实施： 实施具体的人力资源信息计划，将新的解决方案和工作方式纳入组织。
跟踪采用情况： 确保员工使用新的工作方式（如以数字方式申请休假），而不是传统的方式。
奖励采用： 思考如何表彰和奖励真正的 "数字化转型倡导者"，无论他们是员工、经理还是高管。
建立新的计划： 利用节省下来的时间，创建新的项目，以帮助建立你的整体人力资源战略。
转型的关键： 寻找一个支持性的合作伙伴
为了取得数字化转型的成功，它有两个关键的步骤。首先，它需要从人力资源部门开始，其次，人力资源部门需要拥有强大的合作伙伴。任何类型的合作伙伴都需要跨越广泛的人力资源流程，从文件管理到绩效和工资单。总之，数字化转型在2023年与以往一样重要，甚至更重要。而在我们看来，人力资源部门应该占据主导地位，帮助组织实现数字化转型成功。
文章来源：Hrgrapevine.com
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